Alternativen zu betriebsbedingten Kündigungen: „Einvernehmliches Trennungsmanagement“

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Gastbeitrag von Karl-Georg Rütten und Veronika Teunissen, Divicor GmbH, Paderborn

Einvernehmliches Trennungsmanagement unterscheidet sich grundlegend vom klassischen Personalabbau im Hinblick auf die Motive und Vorgehensweise der Beteiligten, aber auch in seiner Wirkung. Warum das so ist und warum das Managen einvernehmlicher Trennungen für ein HR Outsourcing geeignet ist, zeigt das Beispiel der Kundisch GmbH & Co. KG (Villingen-Schwenningen). Kundisch gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe.

1    Einvernehmliches Trennungsmanagement

Beim klassischen Personalabbau dominieren das Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht sowie verhandlungstaktische Kalküle der Betriebsparteien das Geschehen; mit zum Teil erheblichen Härten, Enttäuschungen und Demotivationen für die Mitarbeiter sowie wirtschaftlichen (Kosten-) Nachteilen für den Arbeitgeber (Verhandlungsverzögerungen, ungewollte Fluktuation, niedrigere Arbeitsleistung, Klagen, Rufschädigung etc.).

Dagegen will einvernehmliches Trennungsmanagement Zielkonflikte beim Personalabbau bewusst minimieren bzw. unterschiedliche Ziele in Einklang bringen (siehe Übersicht 1). Es ist auf der Grundlage von Wertschätzung und Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung auf die berufliche Neuorientierung der zu kündigenden Arbeitnehmer und die Neuausrichtung des Betriebs fokussiert.

Neuausrichtung beinhaltet, Leistungsträger zu binden, verbleibende Mitarbeiter weiter zu entwickeln und den Personalabbau als Chance zum Wandel zu nutzen (siehe Übersicht 2).

(Übersicht 1: Zielkonflikte bei Personalabbau)

Ziele / Perspektiven des Arbeitgebers Ziele / Perspektiven der Mitarbeiter

–  Schnell, rechtssicher, kostengünstig

–  Die besten Mitarbeiter binden

–  Motivation sichern, Produktivität erhalten

–  Laufende Aufträge bedienen

–  Neuausrichtung des Betriebes

 

 –  Einen neuen Job finden

–  Kompensation des Arbeitsplatzverlustes (monetäre Entschädigung)

–  Wertschätzung des Geleisteten

–  Respektvoller Umgang

–  Fairness, Sozialverträglichkeit

–  Unterstützung bei der Neuausrichtung (PE)

 

(Übersicht 2: Trennungsmanagement klassisch versus einvernehmlich)

Klassisches Trennungsmanagement Einvernehmliches

Trennungsmanagement
„Management by Abfindung“: Verhandlungen über die Höhe von Abfindungen Berufliche Neuorientierung (Wahloptionen) und Neuausrichtung stehen im Fokus
Verhandlungsverzögerungen durch den Betriebsrat, verzögerte Neuausrichtung Zügiger Projektablauf inklusive rascher Neubeginn (Personalentwicklung für Verbleibende)
Klagen / Kündigungsschutzprozesse Betriebsbedingte Kündigung als ultima ratio
„Rechtssicher“ handelnde Führungskräfte Wertschätzende Trennungs- und Folgegespräche durch geschulte Führungskräfte
Mit den betrieblichen Akteuren abgestimmtes Kommunikationskonzept

2    HR-Outsourcing von Personalabbau

Im Hinblick auf die Frage, welche Personalaufgaben ausgelagert werden, kommen Fischer/Zimmermann (2013) zu dem Schluss, dass der Mittelstand und insbesondere größere mittelständische Unternehmen vergleichsweise wenige Erfahrungen mit HR-Outsourcing haben. Wenn Unternehmen Personalaufgaben auslagern, dann vor allem im Bereich „Vergütung & Zusatzleistungen“ (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Altersvorsorge, Reisekostenabrechnung), „Bewerbermanagement“ und „Seminarverwaltung“ (Fischer/Zimmermann, 2015).

Zukünftig können sich die befragten Arbeitgeber ein komplettes Outsourcing von HR-Aufgaben vor allem bei der Personalgewinnung vorstellen (18 %). Bei der kompletten Auslagerung des Personaltrennungsprozesses sind sie dagegen besonders zurückhaltend (9 %).

Wir nehmen den Befund zum Anlass, um Argumente dafür zusammenzutragen, warum einvernehmliches Trennungsmanagement eine auslagerungsfähige Personalaufgabe ist und welche Vorteile damit verbunden sein können.

Was für eine Auslagerung des Trennungsmanagements spricht

Alewell/Bähring/Thommes (2007) haben dargelegt, welche „Wirkungen HR-Outsourcings“ entfalten. Daran anknüpfend sprechen institutionalistische Ansätze und die Theorie der impliziten Vereinbarung für den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen auch in Trennungsprozessen: Diese Dienstleistungen können die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Belegschaft und deren Interessenvertretung verbessern, wenn durch den Fremdbezug Trennungen professioneller gemanagt werden.

Auch wissensbasierte sowie Arbeitsteilungs-, Spezialisierungs- und Lernkurvenansätze stützen das Argument, sich bei Trennungen das spezifische Knowhow und die Erfahrungen externer Spezialisten einzuholen. Selbst ressourcenbasierte Ansätze, nach denen strategische und Kernkompetenzen von der Firma selbst erbracht werden sollten, sprechen nicht gegen HR-Outsourcing im Trennungsmanagement.

Personaltrennungen professionell zu managen, ist eine bedeutende HR-Kompetenz

Wir halten die Kompetenz, sich wertschätzend von Mitarbeitern zu trennen und die Verbleibenden im Zuge der Neuausrichtung des Betriebs zu unterstützen, unbestreitbar für eine bedeutende HR-Kompetenz. Gerade deshalb gilt, das in diesem Bereich vorhandene interne Wissen durch externes Wissen anzureichern und weiterzuentwickeln (Lerneffekte, Innovationen). Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen dürfte die Kompetenz für ein erweitertes Trennungsmanagement intern nicht vollständig vorhanden sein.

Extern gemanagte einvernehmliche Trennungen können zudem Kosten sparen und frühzeitig Rechtssicherheit gewährleisten – für alle beteiligten Akteure. Werden Betriebsrat und Belegschaft beim Personalabbau wertgeschätzt und fair behandelt, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Verhandlungsverzögerungen und Kündigungsschutzklagen. Mit Blick auf die direkten und indirekten Kosten, die normalerweise anfallen, kommen wir anhand extern durchgeführter Projekte zu dem Ergebnis, dass ein einvernehmliches Trennungsmanagement klare (Kosten-)Vorteile bietet (Rütten, 2013).

 3    Externes Trennungsmanagement an einem Beispiel

„In einem Betrieb stellen sich mit Stilllegung oder Teilstilllegung personalwirtschaftliche Herausforderungen, die nicht alltäglich sind und gleichwohl innerhalb eines kurzen Zeitraums erfolgreich umgesetzt werden müssen. Der Stressfaktor ist bei den beteiligten Akteuren hoch. Damit der Personalabbau dennoch gelingt und Fehler vermieden werden, kann ein erfahrener Trennungsmanager sehr gute Dienste leisten“, erklärt Michael Brouwer, Geschäftsführer der Kundisch GmbH & Co. KG, die „Make-or-buy“-Entscheidung seines Unternehmens.

Das Unternehmen Kundisch, das Eingabesysteme angefangen von Touchsystemen bis hin zu Folientastaturen entwickelt und fertigt, gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe. Phoenix Mecano ist ein international tätiges Technologieunternehmen, das technische Gehäuse, Elektronikbauteile, Verstellmotoren und Systemintegrationen herstellt. Die Gruppe beschäftigt weltweit über 6.000 Mitarbeiter.

Abgestimmt mit einer Pressemitteilung der Phoenix Mecano Gruppe wurde am 30.11.2015 offiziell verkündet, das Kundisch-Werk in Obergünzburg im Allgäu nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG zum 30.6.2016 stillzulegen. Neben dem Werk im Allgäu, in dem bis dahin 39 Menschen tätig waren, beschäftigt Kundisch 40 Mitarbeiter in seinem Stammhaus in Villingen-Schwenningen und 160 in seinem Produktionswerk in Kecskemét (Ungarn).

Wertschätzendes Leitbild als Basis für einvernehmliche Trennungen

Der Personalabbau sollte aus Sicht der Geschäftsführung sozialverträglich erfolgen: „Unser Leitbild beinhaltet, unsere Mitarbeiter wertzuschätzen und fair mit ihnen umzugehen. Die Mitarbeiter waren nicht verantwortlich dafür, dass das Werk stillgelegt werden musste. Dafür haben allein unternehmerische Gründe gesprochen“, sagt Michael Brouwer.

Obwohl die Arbeitnehmer im Werk in Allgäu über ein hohes Qualifikationsniveau verfügten, dort modernes Lean Management zur Anwendung kam und sich die Produktivität auf einem hohen Niveau befand, erwies sich die Stilllegung als unternehmerisch geboten. Unter anderem wollte man die Kapazitäten des 24-Stunden-Schicht-Fertigungsbetriebs der Phoenix Mecano Gruppe in Ungarn besser auslasten.

Da im Zuge der Betriebsschließung ein Teil der Produktion nach Ungarn verlagert werden sollte und im Allgäu zugleich laufende Aufträge bedient werden mussten, war ein komplexes Trennungsmanagement geboten, mit dem die Divicor GmbH in Paderborn als externer Partner betraut wurde; auch und gerade aus betriebswirtschaftlicher bzw. Kostensicht:

Unterschiedliche Austrittsdaten managen, Motivation erhalten

Aus dem unternehmerischen Verlagerungsplan resultierten drei unterschiedliche Austrittsdaten für die Mitarbeiter, bei denen bis dahin deren Motivation und Loyalität gesichert werden mussten. Zusätzlich waren während der Verlagerung Angestellte aus Ungarn im Allgäu im Einsatz, um sich Knowhow anzueignen.

Dies erforderte Beschäftigte, die trotz des bevorstehenden Personalabbaus motiviert waren, ihren Kollegen Wissen und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. „Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass sie Kundisch verlassen werden, waren sie bereit, im Zuge der Stilllegung Überstunden zu leisten“, zeigt sich selbst Michael Brouwer von der Motivation überrascht.

Die Variante, sich auf der Basis von Wahloptionen inklusive Transfergesellschaft als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung von den Mitarbeitern zu trennen, fand im Vorfeld ihre Zustimmung beim COO der Phoenix Mecano Gruppe und im Konzern-Controlling.

Rein rechtlich betrachtet ist eine Betriebsstilllegung wie im Fall Kundisch nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG ein vergleichsweise „einfacher“ Sachverhalt, bei dem das aufwendige Verfahren der Sozialauswahl nach § 1 KSchG nicht zur Anwendung kommt. Zudem existierte am Standort im Allgäu kein Betriebsrat. Gleichwohl wurden den Betroffenen auf der Basis einer sozialplanähnlichen Vereinbarung die folgenden Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung angeboten:

  • Abfindung (Faktor 0,5) mit Aufhebungsvertrag sowie Bewerbungstrainings und Hilfen bei der Jobsuche im Rahmen einer Transferagentur nach § 110 SBG III oder
  • Abfindung (Faktor 0,25) mit Übergang in eine Transfergesellschaft nach § 111 SGB III mit einer Laufzeit in Höhe der doppelten Kündigungsfrist (mindestens drei, maximal aber zwölf Monate).

Flexibilität bei den Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung

Bis Ende September 2016 konnten für die gesamte Belegschaft des Allgäuer Werks einvernehmliche Trennungen vereinbart werden. Daneben wurde erreicht, dass zwei Kollegen als Expatriates im Produktionswerk in Ungarn den Standort weiterentwickeln können. Eine Mitarbeiterin ist in das Stammhaus in Villingen-Schwenningen gewechselt.

Derzeit (Stand 30.9.2016) befinden sich noch zwei ehemalige Kundisch-Angestellte in der Transfergesellschaft; alle anderen haben eine neue Beschäftigung gefunden. Von den 13 Mitarbeitern, die ursprünglich die Option „Abfindung mit Übergang in eine Transfergesellschaft“ gewählt haben, sind zum 1.7.2016 nur sechs in die Transfergesellschaft übergegangen. Die anderen hatten bereits zuvor eine neue Stelle gefunden. Diesen hat Kundisch angeboten, die für sie günstigere ursprüngliche Wahloption in die Option „Abfindung mit Aufhebungsvertrag“ umzuwandeln.

Auch der Arbeitgeber hat durch die nun niedrigeren Kosten für die Transfergesellschaft davon profitiert, dass die Arbeitnehmer frühzeitig wieder eine Beschäftigung gefunden haben. „Was mir besonders positiv an der Transfergesellschaft aufgefallen ist, sind deren intensives Profiling, die Vertretung der Mitarbeiterinteressen gegenüber der Agentur für Arbeit und nicht zuletzt die Bereitschaft, flexibel auf die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen“, berichtet Michael Brouwer.

4    Vorgehensweise beim einvernehmlichen Trennungsmanagement

Einvernehmliches Trennungsmanagement ist langfristig ausgerichtet und erweitert klassischen Personalabbau vor allem um folgende Elemente:

  • Abgestimmte Kommunikationsstrategie mit zielgerichteten Botschaften
  • Entwicklung von Wahloptionen zur beruflichen Neuorientierung
  • Schulen von Führungskräften zur Führung von respektvollen Trennungsgesprächen
  • Abschluss eines Transfersozialplans mit Wahloptionen
  • Respektvolle Trennungsgespräche mit Information über Wahloptionen
  • Folgegespräche mit externer fachlicher Beratung zu den Wahloptionen

Mit „offenen Karten spielen“, verhandlungstaktische Kalküle minimieren

Eine abgestimmte Kommunikationsstrategie bedeutet, seitens der Verantwortlichen mit „offenen Karten zu spielen“. Hierzu gehört eine aufrichtige Kommunikation über die Zukunftspläne des Betriebs und den Stand der Verhandlungen zum Personalabbau. „Einvernehmliches Trennungsmanagement kann gelingen, wenn die Belegschaft frühzeitig in Gespräche über die Pläne des Unternehmens eingebunden ist, laufend über diese informiert wird und glaubhaft nachvollziehen kann, warum der Betrieb stillgelegt werden soll bzw. eine Teilbetriebsstillegung notwendig ist“, sagt Michael Brouwer.

Im Rahmen des Kommunikationskonzepts muss zudem festgelegt sein, wer der beteiligten Akteure (Unternehmen, Führungskräfte, Betriebsrat, externer Trennungsmanager, Transfergesellschaft) was gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert und zu welchem Zeitpunkt. „Alle Akteure müssen für die Mitarbeiter nach Verkündigung der Trennung ansprechbar sein und Verantwortung übernehmen“, fügt Michael Brouwer hinzu. Dies gilt auch für die verbleibenden Mitarbeiter, um bei diesen mögliche negative Stimmungen aktiv aufgreifen zu können.

Signalisiert der Arbeitgeber frühzeitig, den Personalabbau mit Unterstützungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung, einer Neuausrichtung des Betriebs und der Entwicklung der verbleibenden Arbeitnehmer nach der Abbaumaßnahme zu verknüpfen, werden die Verhandlungen mit dem Betriebsrat weniger durch Taktik und Verzögerungen geprägt sein.

Im „Schatten des Arbeitsrechts“: Die (betriebswirtschaftliche) Rationalität einvernehmlicher Trennungen 

Insbesondere im Rahmen einer Teilbetriebsstillegung bieten sich dem Betriebsrat vielfältige Möglichkeiten, die Pläne des Unternehmens zu verzögern und/oder am Ende die Einigungsstelle entscheiden zu lassen. Trennungen finden im „Schatten des Arbeitsrechts“ (Allewell/Hauff, 2010) statt, welches das einvernehmliche Trennungsmanagement zu einer rationalen Option werden lässt.

Eine Studie im Auftrag des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) aus dem Jahr 2009 zeigt, dass bei 12 % der arbeitgeberseitig ausgesprochen Kündigungen Mitarbeiter dagegen rechtlich vorgehen. Der Betriebs- oder Personalrat widerspricht in 18 % der Fälle einer Kündigung. „Wenn die Mitarbeiter dem Unternehmen in der Phase einer Trennung Vertrauen entgegenbringen und sich wertgeschätzt fühlen, finden sich Wege, sich einvernehmlich zu einigen“, ist Michael Brouwer überzeugt.

Zu kündigenden Mitarbeitern auf der Basis von Wertschätzung Wahloptionen anzubieten, bildet neben einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren (siehe Übersicht 3) den Dreh- und Angelpunkt im einvernehmlichen Trennungsmanagement. Das Angebot von Wahloptionen ersetzt nicht die Sozialauswahl; es ergänzt diese allerdings wesentlich. Wird vom Betroffenen keine der Wahloptionen angenommen, greift mit betriebsbedingten Kündigungen „Plan B“.

(Übersicht 3: Zielgruppenspezifische Erfolgsfaktoren im externen einvernehmlichen Trennungsmanagement)

Zielgruppe Erfolgsfaktoren
 

Arbeitgeber: Konsequente Personalarbeit

  

– Wirtschaftliche Situation verstehen und den Trennungsprojektplan daran ausrichten

– Zeitnah alternative, kosteneffektive Personalmaßnahmen umsetzen (Einstellungsstopp, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Arbeitnehmerüberlassung überprüfen)

– Zielkonflikte bei Trennungen in Einklang bringen

– Abgestimmtes Kommunikationskonzept

 
Betriebsrat: Konstruktive Zusammenarbeit

 

 

  

– Frühzeitige und ehrliche Einbindung

– Verhandlungsführung mit dem Ziel, in jedem einzelnen Fall einvernehmliche Trennungen zu erreichen

– Ringen um tragfähige, zukunftsorientierte Lösungen für alle Beteiligten

 
 

Führungskräfte und Mitarbeiter: Wirkungsvolle Stärkung

 

  

– Schulung und Coaching der Führungskräfte, um Mitarbeiter bestmöglich begleiten zu können

– Angebot von Wahloptionen, Erarbeitung individueller Lösungen

– PE der verbleibenden Mitarbeiter

 

Das Angebot von Wahloptionen über rein monetäre Abfindungen hinaus („Management by Abfindung“) setzt voraus, in die Angebote die berufliche Situation und Interessen der Mitarbeiter einfließen zu lassen – etwa durch altersspezifische, die Verrentungssituation berücksichtigende Varianten.

Die Interessen der Mitarbeiter sind vielfältig, das gilt es zu berücksichtigen

Dazu Michael Brouwer: „Wir waren überrascht darüber, welche Optionen die Mitarbeiter am Ende gewählt haben. Deren Interessen waren vielfältiger als ursprünglich von uns angenommen.“ Informationen zu Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung erhält die Belegschaft im Rahmen des (Trennungs-) Erstgesprächs, das der Vorgesetzte mit ihnen führt.

Wir betrachten dieses Gespräch als eine nicht auslagerbare Kernaufgabe von Führung. Führungskräfte sollten darauf mittels Trainings vorbereitet werden. Sie werden darin unterstützt, einen gefestigten Standpunkt für die anstehenden Gespräche und Fragen ihrer Mitarbeiter zu finden. Daneben sind Techniken für das Führen respektvoller Trennungsgespräche ein wichtiger Bestandteil der Trainings.

5    Personalabbau als Chance nutzen

Die frühzeitige und ehrliche Einbindung des Betriebsrats (bzw. der Mitarbeiter) in den Prozess des Personalabbaus sowie Investitionen in glaubwürdige Mitarbeitergespräche und Lösungen für neue berufliche Perspektiven stärken die Führungsbeziehungen im Betrieb und stellen das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage. Damit werden gute Voraussetzungen für die erforderliche Neuausrichtung geschaffen.

Um im Zuge von Personalabbau die Zukunftsfähigkeit eines Betriebs langfristig zu sichern, gilt es alle HR-Handlungsfelder hinsichtlich ihrer Steuerungsmöglichkeiten für die Arbeitseffizienz zu beleuchten. Angepasste oder neu eingeführte Arbeitszeitmodelle und maßgeschneiderte Vergütungsmodelle können dabei wichtige Stellschrauben sein.

Zudem sehen sich die Verbleibenden meist mit vielfältigen Veränderungen konfrontiert: neue Aufgaben, neue Teamkonstellationen, neue Strukturen und Prozesse. Ein zentraler Baustein eines langfristig ausgerichteten einvernehmlichen Trennungsmanagements ist daher Personalentwicklung in Form von Teamentwicklungsmaßnahmen, Methodentrainings und/oder Coachings.

 6    Fazit

Einvernehmliches Trennungsmanagement beinhaltet nicht nur, den zu kündigenden Beschäftigten auf der Grundlage von Wertschätzung Wahloptionen für die weitere berufliche Entwicklung anzubieten. Einvernehmliches Trennungsmanagement, mit dessen Hilfe nicht zuletzt Kosten gespart werden können, bedeutet ebenso, in die Zukunft eines Betriebs zu investieren, in diesem die Führungsbeziehungen zu stärken und das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage zu stellen.

Bei alldem können erfahrene externe Trennungsspezialisten – als Ergänzung zur bereits intern vorhandenen HR-Kompetenz – wirkungsvoll unterstützen.

Literatur

Alewell/Hauff, Betriebliches Trennungsmanagement im Schatten des Arbeitsrechts, Betriebs-Berater 51/10, S. 3149 ff.

Alewell/Bähring/Thommes, Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen. Ein Überblick über verschiedene theoretische Ansätze und Entwicklung eines umfassenden Wirkungssets, Arbeit 4/07, S. 288 ff.

Fischer/Zimmermann, HR BPO in der aktuellen Unternehmenspraxis, HR Performance 2/15, S. 18 ff.

Fischer/Zimmermann, Tickt der Mittelstand anders?, Personalmagazin 4/13, S. 42 ff.

Rütten, Was kostet Personalabbau? Ein erweitertes Trennungsmanagement ist dem klassischen überlegen, ePUB, Berlin 2013

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI) – Wenn der Arbeitgeber kündigt: Nur jeder Achte klagt, 2009

Die Autoren

Karl-Georg Rütten ist HR-Generalist mit Schwerpunkt Restrukturierung und komplexe Personalprojekte. Er ist Geschäftsführer der Divicor GmbH, Paderborn.

Veronika Teunissen ist Senior HR Consultant bei der Divicor GmbH in Paderborn. Ihre Spezialgebiete sind Strategisches Personalmanagement und Personalentwicklung.