BPM-Kongress 2018: „New Work“ ist längst noch nicht überall

Mit 1 500 Teilnehmern, die Ende Juni 2018 den Personalmanagementkongress besuchten, ist dieser inzwischen ein echter Anziehungspunkt für HR-Manager. Spannend waren auf diesem die Einblicke, die Unternehmen in ihren individuellen Transformationsprozess gewährten, und Antworten auf die Frage, worauf es bei der Weiterqualifizierung von Führungskräften ankommt.

In Zeiten von Buzz-Wörtern und der Fokussierung auf Trendsetter, wie sich selbstorganisierende Unternehmen oder eine Company wie SAP, wo jeder Mitarbeiter seine Arbeitszeit frei wählen kann, wir schnell übersehen: New Work ist längst noch nicht überall.

„Brauchen wir das alles?“

Hat sich Steffen Fischer, Managing Director HR bei der ifm electronic GmbH, gefragt. Sein Unternehmen mit weltweit rund 7 000 Mitarbeitern verstehe sich als „traditionell“, in dem noch von Aufbau- und Ablauforganisation statt von Selbstorganisation zu sprechen, seine Berechtigung hat. So habe die mit 65 Ingenieuren erprobte Agilität in der Entwicklung gezeigt, dass sich viele nach „Struktur und bestimmten Abläufen“ sehnen.

Wenn HR umgeben sei von Entscheidern mit technischem oder betriebswirtschaftlichem Hintergrund, müsse die Funktion erst einmal verdeutlichen, dass der digitale Wandel, in dem sich ifm electronic mit der Herstellung von Sensorik mittendrin befindet, „nicht nur technische, sondern auch soziale Facetten“ beinhaltet, sagte Fischer.

Menschen machen den Unterschied, nicht Technologien

Das betonte auch Andreas Grieger, Executive Vice President Global HR der Weidmüller Gruppe. „Es geht nicht um Technologien“, sagte Grieger. Sein Unternehmen sei Anbieter (Verbindungslösungen) und Anwender von Industrie 4.0 zugleich. Um im Wettbewerb zu bestehen, gehe es um die Kultur und das Mindset, den Unterschied machten die Mitarbeiter. „In einem Unternehmen voller Ingenieure ist es schwer, nicht über Technologie zu reden“, sagte Grieger, der vor allem auf eins setzt, um den Wandel hinzubekommen: Lernen. Persönlichkeit und Fähigkeiten, ja sogar Intelligenz, sind veränderbar, ist Grieger überzeugt.

„Wir wollen stärker auf das erfahrungsbasierte Lernen setzen“, sagte er und betonte, in seinem Unternehmen gebe es nicht das eine große Digitalisierungsprojekt, sondern „viele kleine Piloten“. Lernen aus Erfahrung heißt, Feedback erhalten, sein Tun reflektieren, andere zur Seite haben (Mentoring) und teilen (Wikis, Sharepoint etc.). Wichtig sei aber auch, auf Zufall basierendes Lernen zu ermöglichen, was mit „zulassen“ und „zugestehen“ zu tun habe und eine Frage der Unternehmenskultur sei.

Ausbilder fungieren in der Weiterqualifizierung als Medienpädagogen 

Zurückgedrängt werden soll bei Weidmüller das rein wissensbasierte Lernen. Eine „gute Plattform“ mit virtuellen Lernmedien brauche es dafür gleichwohl, so Grieger. Aber auch hier wandle sich etwas grundlegend, wenn die Mitarbeiter unabhängig von ihrer Führungskraft „vollen Zugriff“ auf die Angebote haben.

Grieger ließ aber nicht unerwähnt, dass die Mitarbeiter nun aus der Konsumentenhaltung herauskommen müssten. „Ihr kriegt jetzt auch die Verantwortung“. „Hexenwerk“ seien die neuen Lernmedien im Übrigen nicht. Die „stellen wir teilweise selber her“, sagte Grieger und überraschte mit der Information, wer dafür zuständig ist: Die Ausbilder, die zu „Medienpädagogen“ weiterentwickelt und in die Weiterqualifizierung einbezogen werden.

Die soll in einem hohen Tempo und nah am Lernbedarf stattfinden, wie Grieger erläuterte. Den Bedarf meldet die Produktion an, etwa aufgrund eines neuen Features einer Maschine. Dann entwickelt ein Ausbilder ein Schulungskonzept, das Eingang in ein Lern-Video findet. Dieses kommt anschließend in der Produktion zum Einsatz, entweder an der Maschine oder im Lernraum. Spannend ist bei Weidmüller auch, wie das Lösen von Problemen oder die Entwicklung neuer Produkte mittels Training Factory, Internet of Things (Livedaten) und Datenbrillen unmittelbar mit Trainingszwecken verlinkt ist. Es entstehe eine „andere Nähe“, sagte Geiger.

Ein erster New Work-Schritt: Abschied von der Kernarbeitszeit

Soweit ist man bei ifm electronic noch nicht. Hier hat es das Thema Lernen immerhin Eingang in fünf zentrale New Work-„Überschriften“ gefunden, die „wir für uns ausgemacht haben“, berichtete Fischer, der ob des gewährten Einblicks auf großes Interesse bei seinen Zuhörern stieß. In zwei großen Bereichen die Kernarbeitszeit aufgelöst zu haben, mag für viele Unternehmen ein kleiner Schritt sein, für ifm war es ein „großer“ (Fischer).

Beim Thema Home Office will der HR-Chef erst einmal das „Mindset“ der Mitarbeiter erkunden. Dass ifm bei New Work noch in den „Kinderschuhen“ stecke, wie es eine Hochschulabsolventin in ihrer Abschlussarbeit formuliert hat, damit kann er leben. „Sie hat Recht“, sagte Fischer. Das habe aber auch seine Gründe: Nicht alles, was in der HR-Welt zu New Work diskutiert werde, passe überall. Das Thema brauche „Struktur und Abklärung.“

Worauf es bei der Weiterqualifizierung von Führungskräften ankommt

Das gilt ebenso für die Weiterbildung von Führungskräften, um sie fit für die Arbeitswelt 4.0 zu machen. Unterstützen will dabei die School of Management der Technischen Universität München (TUM). Für die berichtete Dr. Ellen Schmid, Leiterin des Bereichs Leadership Research & Development, worauf es in der Weiterbildung von Führungskräften ankommt:

  • Selbstlernkompetenz und Reflexionsfähigkeit fördern
  • Erkenntnisse der Organisations- und Führungsforschung vermitteln
  • Neue Erfahrungsräume schaffen, um neue Verhaltensweisen ausprobieren zu können
  • Flexible und individualisierte Maßnahmen anbieten
  • Technologien erlebbar machen

„Führungskräfte müssen wieder lernen zu führen“, sagte Michael Schlüpmann, Head of Talent Resourcing & Leadership bei Hensoldt, das aus dem Airbus-Konzern kommend nun an die Börse strebt. Bei Hensoldt mit seinen 3 500 Mitarbeitern zu führen, impliziere ein anderes Führungsverständnis. „Wir brauchen andere Typen“, um zum „agilen Mittelständler“ zu werden, sagte Schlüpmann. Zusammen mit der TUM School of Management will er seinen Führungskräften vermitteln, Energie in ihre Teams zu tragen, Verantwortung für Wandel zu übernehmen und zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter „stolz darauf sind, was sie tun“.

Wandel mit denjenigen beginnen, die Lust darauf haben

Schlüpmann gestand ein, dass Selbstlernkompetenz „schwierig zu messen“ sei, während hingegen die Reflexionsfähigkeit der Führungskräfte dadurch unterstützt werde, dass sie Feedbacks von ihren Mitarbeitern bekämen und mit der Hilfe von Coaches an sich arbeiten könnten. Von Vorteil sei, beim Sammeln von neuen Erfahrungen in ungewohnten Kontexten Führungskräfte mit einem ingenieurwissenschaftlichen Hintergrund zu haben. „Die lieben so etwas“, sagte Schlüpmann.

Interessant war, was er und Ellen Schmid zu der Frage sagten, mit welchen Führungskräften man den Wandel hinbekommt. Hensoldt konzentriere sich auf die „Multiplikatoren, auf die, die wollen“ und nicht auf die, die noch nicht überzeugt seien, sagte Schlüpmann. Das empfiehlt auch Schmid. Die Forschung zeige, dass diejenigen, die Lust auf Veränderung haben, einen „Sog“ in der gesamten Organisation erzeugen könnten.

 

 

People Analytics – in aller Munde, kaum praxiserprobt

In der HR-Community ist derzeit ein Thema in aller Munde: People Analytics beziehungsweise HR Analytics. Dazu haben Reindl / Krügl ein lesenswertes Buch vorgelegt.  In dem fehlen allerdings elaborierte Anwenderberichte aus der HR-Praxis. Das ist kein Wunder, noch fehlen in Deutschland die Unternehmen, in deren HR-Abteilungen flächendeckend mit HR Analytics gearbeitet wird.   

Das Thema People Analytics berühre über die grundlegende Frage hinaus, ob deren Nutzung im Einzelnen „wirklich ein guter und gangbarer Weg ist“, auch ethische Gesichtspunkte und sei nicht zuletzt eine Frage der „Haltung“, betonen die Organisationsberaterin Dr. Cornelia Reindl und Stefanie Krügl, Expertin für agile Organisationsentwicklung und People Analytics, in ihrem Buch „People Analytics in der Praxis. Mit Datenanalyse zu besseren Entscheidungen im Personalmanagement“ (2017, Haufe-Lexware).

Beschäftigte haben ein „beklemmendes Gefühl“

Über die Verwunderung der Autorinnen, dass so mancher Beschäftigte privat ohne größere Bedenken persönliche Daten im Netz zur Verfügung stelle, bei People Analytics im Arbeitsumfeld aber ein „beklemmendes Gefühl in der Magengegend“ habe, verwundert man sich als Leser indes selbst. Schließlich können aus dem Einsatz von People Analytics im betrieblichen Kontext erhebliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer abgeleitet werden.

Das Buch von Reindl und Krügl, das mit Gastbeiträgen zu speziellen thematischen Aspekten aufwartet, schlägt einen weiten Bogen von der „kleinen Geschichte mit Daten im Personalmanagement“ über die bisherige Arbeit mit Daten im klassischen Personalcontrolling bis hin zu praktischen Anwendungsfällen von People Analytics. Dass diese Fallbeschreibungen vergleichsweise wenige Fälle umfassen und kurz ausfallen, zeigt: People Analytics ist in den HR-Abteilungen deutscher Unternehmen noch nicht angekommen.

„People-Analytics-Prozessmodell (PAP)“

Eingerahmt werden die genannten Kapitel durch den Teil „People Analytics in der Praxis“. Hier gehen Reindl und Krügl beziehungsweise die Gastautoren noch einmal auf den sehr relevanten Unterschied zwischen „Korrelation“ und „Kausalität“ ein und stellen den möglichen organisatorischen Rahmen für People Analytics-Projekte sowie ein „People-Analytics-Prozessmodell (PAP)“ vor. Dieses umfasst drei Schritte: „Qualitative Phase“, „Quantitative Phase“ und „Umsetzungsphase“.

In der ersten Phase geht es darum, die Problemstellung konkret zu definieren, umfassende (auch externe) Informationen dazu zu sammeln, um den „Gesamtzusammenhang“ zu verstehen, und die eigene Sichtweise auf das Thema zu definieren (Hypothesen bilden). In der zweiten Phase des PAP-Modells werden das Untersuchungsdesign entwickelt, die Datenbasis für die Analyse geschaffen und schließlich die Daten analysiert und interpretiert.

Das Herzstück: Dateninterpretation

„Das Herzstück der quantitativen Phase ist der Schritt der Dateninterpretation“, so die Autorinnen. Speziell dazu kann man sich für die Zukunft noch mehr Input und Hilfen von Experten für die Praxis wünschen, um die Zielsetzung von People Analytics am Ende auch einlösen zu können: Weniger Bauchgefühl als Entscheidungsgrundlage in HR.

 

 

 

Folgen der Automatisierung/Digitalisierung: Neue Kompetenzen aufbauen

Die Automatisierung betrifft jeden fünften Arbeitnehmer, zu diesem Ergebnis kommt The Boston Consulting Group (BCG) in ihrer Analyse „Schöne neue Arbeitswelt 4.0.?“. Diese empfiehlt: Übergreifende und zukünftig gefragte Kompetenzen jetzt in die Aus- und Weiterbildung integrieren.

Laut der Studie sind in Deutschland bis 2025 die Stellen von 7,7 Millionen Beschäftigten von Automatisierung betroffen. Dabei handelt es sich laut BCG keinesfalls nur um Geringqualifizierte: Mehr als 60 Prozent der von Automatisierung Betroffenen sind Fachkräfte, gleichzeitig wächst der Bedarf an Fachkräften. Diesen schätzt das Beratungsunternehmen auf rund sechs Millionen Arbeitskräfte (bis 2030).

Die Antwort auf diese Herausforderung sieht BCG vor allem in der Aus- und Weiterbildung. Grundlage der Weiterbildung müsse ein „neues Kompetenzmanagement“ sein, für das fünf Handlungsfelder definiert werden. The Boston Consulting Group empfiehlt unter anderem:

  • die Bildung von „übergreifenden Kompetenzen“ verstärkt in das duale Berufsausbildungssystem aufzunehmen,
  • „belastbare Prognosen“ zu entwickeln, damit die zukünftig gefragten Kompetenzprofile bereits heute in die Aus- und Weiterbildung integriert werden können, und
  • flächendeckend eine lebensbegleitende Berufsberatung auch für bereits Beschäftigte zu etablieren.

The Boston Consulting Group (2017): Schöne neue Arbeitswelt 4.0? Was wir tun müssen, damit uns nicht die Arbeit ausgeht, Düsseldorf

 

 

Webinar-Vortrag zum umstrittenen Entgelttransparenzgesetz

Die Präsentation vom 16. 11. 2017 in Zusammenarbeit mit DATAKONTEXT

Das umstrittene Entgelttransparenzgesetz (EntgTransG)

Mit Beginn des Jahres 2018 müssen Unternehmen, die mehr als 200 Beschäftigte haben, mit einem „individuellen Auskunftsanspruch“ ihrer Mitarbeiter nach dem „Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen“ (EntgTranspG) rechnen.

Grund genug, sich in verschiedenen Publikationen (BANKMAGAZIN, Personalmagazin) mit dem Gesetz und betrieblichen Prüfverfahren zu befassen. Solche einzusetzen, dazu sind Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeitern nunmehr „aufgefordert“ .

In dem Beitrag im BANKMAGAZIN (11/2017) betone ich, dass der Gesetzgeber die „Hürden“ für die Beschäftigten sehr hoch gelegt hat, um deren Auskunftsanspruch nach § 10 EntgTranspG umsetzen zu können. Gleichwohl sieht etwa der Arbeitgeberverband AGV Banken einen deutlichen Mehraufwand auf die Personalabteilungen zukommen.

„Die Unternehmen müssen sich einen erheblich tieferen Einblick in ihre Vergütungssysteme und die Wertigkeit der unterschiedlichen Tätigkeiten verschaffen, um Benachteiligungen ausschließen zu können und auskunftsbereit zu sein“, sagt AGV-Referentin Dr. Eva Semler. Sie empfiehlt, alle im Zusammenhang mit Entgeltentscheidungen liegenden Erwägungen zu dokumentieren, um sachliche Gründe für Ungleichbehandlungen belegen zu können.

Ist die Angemessenheitsvermutung tarifvertraglicher Regelungen berechtigt?

Der Sektor Banken und Sparkassen ist vor dem Hintergrund des neuen Gesetzes ein interessanter, weil hier ein hoher Grad an Tarifbindung besteht.  Der Gesetzgeber vermutet nämlich die „Angemessenheit“ tarifvertraglicher Regelungen (§ 4). Bei tarifgebundenen und tarifanwendenden Unternehmen dürfen sich Beschäftigte nur mit Kollegen der gleichen Entgeltgruppe vergleichen. Das ist eine erhebliche Einschränkung.

Der Gesetzgeber geht also erstens davon aus, dass sich die in Tarifverträgen definierten Entgeltgruppen hinsichtlich ihrer Anforderungen beziehungsweise Wertigkeiten per se unterscheiden. Zweitens geht er davon aus, dass auf der betrieblichen Ebene kein Handlungsspielraum bei der Eingruppierung von Tätigkeiten besteht.

Fakt ist jedoch, dass etwa im Tarifbereich des AGV Banken nahezu 52 Prozent der Beschäftigten oberhalb der höchsten tariflichen Entgeltgruppe bezahlt werden. „Die betrieblichen Gehaltssysteme für diese über- und außertariflichen Bereiche haben wenig mit dem Tarifvertrag zu tun. Die Systeme sind hoch diskretionär und anfällig für Intransparenz und Ungleichbehandlung“, sagte mir im Interview Leonhard Regneri, der bei Verdi Vorsitzender der Bundesfachgruppe Bankengewerbe war und 2016 den Gehaltsabschluss für das private und öffentliche Bankgewerbe mit dem AGV Banken mit verhandelt hat.

Regneri gibt zudem zu bedenken, dass es faktisch und je nachdem, mit welchen Nachdruck Betriebs- und Personalräte sich des Themas annähmen, auf betrieblicher Ebene leistungs- oder durch Knappheiten begründete Höhergruppierungen sowie übertarifliche Gehaltsbestandteile gäbe, die auch bei gleichwertigen Tätigkeiten zu unterschiedlichen Entgelten führten. Hinzu kommen variable Gehaltsbestandteile, bei denen zwischen den Tarifparteien vereinbarte Regelungen in den Betrieben zum Teil gar nicht angewandt werden.

Hinzu kommt: Dass ein Tarifvertrag besteht, bedeutet nicht schon per se, dass Frauen und Männer gleichbehandelt werden. Dass in einem Tarifvertrag Frauen keine Abschläge mehr hinnehmen müssen, versteht sich von selbst und widerspreche dem Verbot der „unmittelbaren“ Diskriminierung. Mit Diskriminierung beziehungsweise Diskriminierungspotenzial im Sinne des EntgTranspG ist insbesondere aber eine „mittelbare“ angesprochen, die sich aus „dem Anschein nach neutralen Vorschriften, Kriterien oder Verfahren“ ergibt (§ 3 EntgTranspG).

Intransparente Zordnung von Tätigkeiten im Tarifvertrag? 

„Mittelbares Diskriminierungspotenzial läge beispielweise vor, wenn Leistungsvergütung in frauendominierten Bereichen nicht gezahlt wird oder Elternzeit bei der Berechnung der Betriebszugehörigkeit nicht berücksichtigt wird und dadurch Sozialleistungen oder andere Zahlungen geringer ausfallen würden“, erklärt Dr. Andrea Jochmann-Döll, die sich als Forscherin und Beraterin mit Entgeltgleichheit befasst.

Weiter sagt sie: „In Tarifverträgen des Bankgewerbes werden Fachkenntnisse, Entscheidungsfindung und Verantwortung als Anforderungskriterien definiert. Damit wird das Wesen von Arbeit aber nicht in Gänze erfasst“, kritisiert Jochmann-Döll. Zudem würden die Kriterien nicht nach Stufen definiert und nicht gewichtet. „Die Zuordnung von Tätigkeiten zu den Entgeltgruppen wirkt intransparent“, moniert sie. Was etwa „erhöhte“ von „besonderen“ Anforderungen unterscheide, werde nicht klar. Zudem wirken die Tätigkeitsbezeichnungen teilweise überaltet. Hier stellt sich die Frage, wie in den Betrieben modernere Tätigkeitsprofile welchen Entgeltgruppen zugeordnet werden (Stichworte: Digitalisierung, FinTechs etc.).

Ein komplexes Regelungsfeld: Betriebliche Prüfverfahren   

In meinem Beitrag im Personalmagazin (10/2017) geht es vor allem um die Frage, was das EntgTranspG unter einem betrieblichen Prüfverfahren versteht und welche dafür geeignet sind.

Bis zuletzt hatte der Bundesrat bemängelt, dass in dem Gesetz die ursprünglich „vorgesehene verpflichtende Durchführung betrieblicher Verfahren zur Überprüfung und Herstellung von Entgeltgleichheit“ durch eine „bloße Aufforderung“ an Betriebe mit mehr als 500 Beschäftigten ersetzt worden ist.

Damit hänge nun die Bekämpfung der Entgeltlücke allein vom Auskunftsverlangen der Frauen sowie deren Bereitschaft ab, gegebenenfalls weitere Schritte gegen den eigenen Arbeitgeber einzuleiten, so die Kritik. Gefallen ist auch die noch zu Beginn des Gesetzgebungsprozesses vorgesehene Regelung, dass für die betriebliche Prüfung ausschließlich „zertifizierte“ Verfahren verwendet werden dürfen und die Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) über eine solche Zertifizierung entscheidet.

Jetzt dürfte sich angesichts der Paragraphen 17 und 18 EntgTranspG so mancher Entgeltexperte fragen, was ein geeignetes Prüfverfahren im Sinne des Gesetzes sein könnte. Schließlich ist der Arbeitgeber diesbezüglich „frei in der Wahl von Analysemethoden“ (§ 18). Zum Knobeln regt auch die Formulierung an, dass Gegenstand der Analyse mittels eines Prüfverfahrens nicht nur die betrieblichen Entgeltregelungen und Entgeltbestandteile sind, sondern auch die diesen zugrunde liegenden Arbeitsbewertungsverfahren.

Was sind geschlechtsneutrale Arbeitsbewertungsverfahren?

Ein Sprecher des Bundesfamilienministeriums teilte mir auf Nachfrage mit: „Arbeitsbewertungsverfahren und betriebliche Prüfverfahren sind zwei Seiten einer Medaille.“ Im Gegensatz zu einem Arbeitsbewertungsverfahren überprüfe ein Prüfverfahren, „ob das angewandte Arbeitsbewertungsverfahren Benachteiligungspotenziale enthält und ob diese Potenziale auch ausgenutzt werden.“ Was „geschlechtsneutrale“ Arbeitsbewertungsverfahren sind beziehungsweise wie diese im Hinblick auf ihre Neutralität überprüft werden können, dazu hat das Bundesfamilienministerium bereits 2014 in einer Broschüre einen Fragenkatalog zusammengestellt, der sich auch auf Regelungen in Tarifverträgen erstreckt.

Das Prüfverfahren „eg-check“

War noch am Anfang des Entstehungsprozesses des EntgTranspG die Rede davon, dass in diesem und speziell im Hinblick auf betriebliche Prüfverfahren der Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) eine prominente Rolle zukommen sollte, so ist deren Positionierung nun in Teil B des Gesetzentwurfs („Besonderer Teil“) verschoben worden.

Danach sind das von der ADS geförderte Instrument „eg-check“, aber auch der ILO-Leitfaden „Gendergerechtigkeit stärken – Entgeltgleichheit sicherstellen“, aus Sicht des Bundesfamilienministeriums Beispiele für betriebliche Prüfverfahren, die dafür „nachweislich geeignet“ sind. Was beinhaltet das Verfahren „eg-check“, das in Deutschland aufgrund seiner ADS-Förderung wesentlich verbreiteter sein dürfte als der ILO-Leitfaden?

Das Verfahren ermöglicht die Überprüfung folgender fünf Entgeltbestandteile anhand von Statistiken, Paarvergleichen und  Regelungschecks.:

  • Anforderungsbezogenes Grundentgelt
  • Stufensteigerung beim Grundentgelt
  • Leistungsvergütung
  • Überstundenvergütung
  • Erschwerniszuschläge

Das Instrument basiert nach Angaben seiner Entwicklerinnen (Dr. Tondorf / Dr. Jochmann-Döll) auf „Forschungsbefunden zur geschlechtsunabhängigen Arbeitsbewertung“ und auf geltendem Recht. Das Instrument, das gilt immer wieder zu betonen, betrachtet den Gender Pay Gap aus einer rechtlichen Perspektive und unterscheidet sich damit fundamental von ökonomisch-statistischen Verfahren (wie bspw. Destatis, IW Köln, LogibD).

„eg-check“ unterscheidet folgende tätigkeitsbezogenen Anforderungsbereiche, die jeweils nach unterschiedlichen (Anforderungs-) Kriterien unterteilt sind:

  • Wissen und Können
  • psycho-soziale Anforderungen
  • Verantwortung
  • physische Anforderungen

 

Reinhard K. Sprenger zu „Transformationale Führung“: Unabdingbar dafür ist „Vertrauen“

Wesentliche Aspekte von Transformation und Führung im Zeichen permanenten Wandels greifen Walter Jochmann (Geschäftsführer der Kienbaum Consultants International), Professor Ingo Böckenholt (Präsident der International School of Management) und Stefan Diestel (Professor für Psychology & Management an der International School of Management) als Herausgeber in dem im Springer-Verlag erschienenen Buch „HR-Exzellenz“ auf.

Hervor sticht in dem Herausgeberwerk allerdings Reinhard K. Sprenger, der zum Thema „Transformationale Führung“ schreibt. Sprenger löst sich von einem engen Verständnis des transformationalen Führungsansatzes im Sinne von Bass und dessen Weiterentwicklung. Sprenger zieht den Bogen weiter.

Unternehmen, die sich transformieren wollen, müssen ihren Mitarbeitern vertrauen

Er gibt Antworten auf die Frage, für was Führung heute überhaupt noch notwendig ist und warum Führung jenseits von Routinen und Gewohntem mehr denn je der Stellhebel für Unternehmenserfolg ist. Sprenger zeigt, wie Unternehmen sich gestützt auf ein modernes Führungsverständnis erfolgreich transformieren können und was dafür unabdingbar ist: Vertrauen. „Ein Unternehmen wird niemals das Vertrauen seiner Mitarbeiter (wieder) gewinnen, wenn es nicht überzeugend demonstriert, dass es sich um die Menschen im Unternehmen sorgt“, schreibt er.

Führung ist institutionell zu verstehen und nicht personell

Markant betont Sprenger einmal mehr, dass Führung keine Angelegenheit von einzelnen Personen sein darf, sondern institutionell zu verstehen ist und innerhalb eines gesetzten Rahmens stattfinden und sich weiterentwickeln muss. Sprenger erteilt personalisierten Führungsansätzen eine Absage.

 

 

Abschied von „One Size Fits All“ bei der variablen Entgeltgestaltung

Die leistungsorientierte Vergütung und Bewertung der Performance der Mitarbeiter hat sich für HR zu einer gestalterischen Herausforderung erster Güte entwickelt. Jahrzehntelang schien unbestritten, dass individuelle Vergütungskomponenten und komplex ausgestaltete Performance Management-Systeme in der Lage sind, den Leistungsbeitrag eines Mitarbeiters differenziert zu messen, zu belohnen und diesen zu noch besseren Leistungen anzuspornen. Inzwischen ist diesbezüglich Ernüchterung eingekehrt – und teilweise eine radikale Wende eingeleitet worden.

Die Deutsche Bahn AG nimmt im „Systemverbund Bahn“ ab 2017 ganz Abstand davon, für ihre über 5 000 leitenden Angestellten und außertariflichen Arbeitnehmer deren individuelle Zielerreichung zur Bemessung ihrer variablen Vergütung heranzuziehen. „Die persönlichen Ziele zahlten vielfach nicht auf die des Konzerns ein und verbesserten nicht die übergreifende Lösungsfindung“, konstatiert Lars Hünninghausen, Leiter Grundsätze Vergütung, Nebenleistungen und Arbeitszeit bei der Deutsche Bahn. Zudem habe sich bei der parallel dazu bewerteten Performance gezeigt, dass eine hohe Zielerreichung nicht zwangsläufig mit sehr guter Leistung einhergeht.

Individuelle Zielerreichung heißt nicht automatisch, eine gute Leistung abgeliefert zu haben

Nun gilt im Systemverbund der Bahn, dass 30 Prozent der variablen Vergütung durch den Erfolg des Konzerns und 70 Prozent durch den Geschäftserfolg des Systemverbunds bestimmt werden. Hinzu kommt ein Nachhaltigkeitsfaktor. Maßgeblich für die Erfolgsmessung sind sechs Kennzahlen, die die Ziele von „Zukunft Bahn“ widerspiegeln. „Wir setzen auf den Erfolg gemeinsamer, bereichsübergreifender Arbeit“, sagt Hünninghausen. Die persönliche Leistung spiele bei der Vergütung nunmehr dann eine Rolle, wenn es um die Erhöhung des Grundgehalts gehe. „Wir haben das Performance-Management aufgewertet, indem wir es systematisch mit der Grundgehaltsrunde verbunden haben.“

Schlechte Erfahrungen mit der Verknüpfung individueller Ziele und variabler Vergütung im Sinne mangelnder Korrelation und Volatilität haben auch andere Unternehmen gemacht. Die Konsequenzen, die HR daraus abgeleitet hat, sind indes sehr unterschiedlich und zeigen: Die Bandbreite der Neuregelungen, die immer stärker kulturelle Aspekte der Organisation und der Förderung von Leistung, Innovation und Zusammenarbeit widerspiegeln, ist enorm.

Bosch: Abbildung von Leistung beim Grundgehalt

Bei Bosch werden die außertariflichen Fach- und Führungskräfte bis hinein in den Vertrieb, der vielfach als prädestiniert für eine an persönlichen Ergebnissen orientierte Vergütung gilt, ab 2016 allein nach Bereichs- und Unternehmenszielen variabel entgolten. Ihre persönliche Leistung soll beim Grundgehalt differenziert abgebildet werden. Zentrales Element bilden dabei „Validierungsmeetings“.

„Vom Unternehmenserfolg abhängige Boni wirken zwar weniger direkt als unmittelbar von der Leistung des Einzelnen abhängige, aber auch vom Unternehmenserfolg abhängige Boni werden als fair wahrgenommen und motivieren“, gibt Torsten Biemann, Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Personalmanagement und Führung der Universität Mannheim, einen Einblick in den Stand der Forschung.

Neuere Studien bestätigten, dass variable Vergütung einen positiven Effekt auf Leistung habe. Dies treffe auch auf „merit pay“ (leistungsbezogene Grundvergütung) zu. Letztendlich sei die Form der Koppelung von Leistung und Vergütung auch eine Frage der Kultur und nicht zuletzt der Möglichkeit, Leistung messen zu können. „Aber auch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter kann bewusst beeinflusst werden“, regt Biemann an.

Bahn contra SAP: Wie wichtig sind Performance-Ratings?

Beim Performance-Management bei der Deutschen Bahn werden die Führungskräfte über eine Managementkonferenz fünf Performance-Levels zugeordnet. Diese Zuordnung bestimmt die Erhöhung der Grundgehälter, und zwar auf Basis einer Performance-Merit-Matrix und des vorgegebenen Budgets. Die individuelle Gehaltsentwicklung erfolgt somit ausschließlich über die persönliche Leistung. „Auch innerhalb der Performance-Levels kann noch differenziert werden“, betont Vergütungsexperte Hünninghausen.

Bei der Bewertung auf „Forced Ranking“ oder „Forced Distribution“ zurückzugreifen, will die Bahn zunächst nicht. „Das ist eine sehr harte Intervention. Es ist äußerst fraglich zu sagen, ein bestimmter Anteil der Mitarbeiter sei per se `Schlechtleister`“, erklärt Hünninghausen. Und ist stolz darauf, im Systemverbund die Themen (Grund-) Gehalt und Performance stärker miteinander in Verbindung gebracht zu haben. „Wir befürchten nicht wie andere, dass uns die Performance-Bewertung entgleitet und zu einem Vergütungsthema mutiert.“

Anderer Auffassung ist Dr. Gabriel Wiskemann, Vice President Global Total Rewards bei SAP. „Performance Management ist kein Vergütungsmanagement“, sagt er. In der Tendenz würden Leistungsbeurteilungen, wenn sie unmittelbar vergütungsrelevant seien, zu gutwillig ausfallen. Häufig verordnete „Gegenmittel“ – wie strikte Vorgaben von (Normal-) Verteilungsspielräumen oder das Bilden von Rangreihen – konterkarierten sogar die Ziele leistungsbezogener Vergütung. „Die Gegenmittel bestrafen tatsächliche Top-Leister, wenn sich in einem Team überdurchschnittlich viele Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen befinden“, sagt der SAP-Vice President.

Über Leistung sollte permanent gesprochen werden 

In der Softwareschmiede wurde 2013 das Performance Rating von der kurzfristigen variablen Vergütung abgekoppelt und in 2016 weltweit für zunächst etwa 8 000 Mitarbeiter ganz abgeschafft. „Kernpunkt des neu gestalteten Performance Managements ist der kontinuierliche Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu Leistungszielen und zur Verbesserung von Leistung“, sagt Wiskemann. Dieser Dialog bilde die Basis für Grundgehaltsentscheidungen. In 2017 erfolgt nun die komplette Abschaffung des Performance Ratings.

„Die Führungskräfte können sich nicht mehr hinter einer Merit-Matrix verstecken. Sie erhalten die volle Diskretion, es gibt keine Verteilungsnorm“, erklärt der SAP-Vergütungsexperte. Leistungsträger zu bestimmen, sei keine Frage formaler Ratings oder Rankings. Neben dem kontinuierlichen Dialog dienen als Leitplanken der Gehaltsentscheidung Guidelines, die relative Lage der Mitarbeiter im Gehaltsband, das jeweils zur Verfügung stehende Budget und das Vier-Augen-Prinzip, wonach der jeweils nächsthöhere Vorgesetzte die Entscheidung überprüft.

SAP hat aber nicht allein mit der Abschaffung des Performance Ratings auf sich aufmerksam gemacht. Unter anderem Entwicklern und Controllern und ihren Führungskräften wird in Deutschland im Rahmen des „Teamplanmodells“ angeboten, nicht mehr individuell (Zielbonus), sondern anhand einer unternehmensbezogenen Erfolgsbeteiligungskomponente variabel entgolten zu werden.

95 Prozent der für das „Teamplanmodell“ in Frage kommenden Mitarbeiter haben sich für dieses anstelle des individuellen Bonusmodells entschieden. Daneben kann eine Führungskraft die Mitarbeiter über das „Spot Bonus-Programm” variabel vergüten. Für „außerordentliches Engagement“ und „hervorragende Arbeitsergebnisse“ kann ein Mitarbeiter zeitnah zwischen 500 Euro und 6 000 Euro erhalten.

Der Weg von SAP ist „radikal“

Für Birgit Horak, Vorstand der Beratungsgesellschaft Lurse AG, ist der Weg von SAP radikal. „Weil den Führungskräften hohe Freiheitsgrade bei Vergütungsentscheidungen eingeräumt werden“, sagt Horak. Derzeit werde vielen Unternehmen bewusst, dass ihre teils komplex ausgestalteten Systeme mit im Laufe des Jahres obsolet gewordenen Zielvereinbarungen, Matrixen, Punkteschemen, Gewichtungen etc. entweder am Ende doch nicht variabel oder zu aufwändig in der Umsetzung seien. „Wenn es um die Vergütung geht, menschelt es“, sagt Horak.

Hinzu komme grundlegend: „Finanzielle Anreize sind nicht wirklich starke Motivatoren. Insbesondere eine innovative Belegschaft kann damit nicht abgeholt werden. Finanzielle Anreize können die intrinsische Motivation sogar zerstören“, meint Horak. Wenn Mitarbeiter danach gefragt würden, wofür sie sich wirklich engagierten, kämen als Antworten Anerkennung, Wertschätzung, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Leistung soll sich lohnen, aber ebenso wichtig sind Entwicklungsmöglichkeiten und spannende Lernfelder

Gleichwohl ist Horak überzeugt, dass Top-Leister im Rahmen von Gehaltsentscheidungen steuernden Budgets adäquat vergütet und für ihre Leistungen belohnt werden sollten; bei der Grundvergütung, variabel und / oder über Spot Boni. Aber immer passend zu einem insgesamt in der Belegschaft akzeptierten Gesamtgefüge. Verabschiede sich ein Unternehmen von der an individueller Leistung orientierten variablen Vergütung, sei zudem die Frage der Differenzierung nur verschoben. „Aber viel wichtiger ist, Top-Leister zu entwickeln und ihnen spannende Lernfelder anzubieten“, sagt Horak.

Mitarbeiter wollen differenziert behandelt werden, auch bei der Vergütung. Nur 35 Prozent der Deutschen hält einer Analyse von Korn Ferry zufolge ihre Bezahlung für fair. Die meisten kritisieren, diese sei nicht leistungsgerecht. Ähnlich eine Untersuchung von Ernst & Young: Danach befürworten drei von vier Beschäftigten die leistungsabhängige Bezahlung.

Führung sollte nicht als Vergütungsmathematik (miss-)verstanden werden

Das sieht auch Horak so. Entscheidend sei indes, wie „filigran“ und komplex Performance gemessen werden müsse. „Für mich stellt sich die Frage, welchen Nutzen es hat, bei denjenigen Mitarbeitern, die einen ordentlichen Job gemacht haben, noch zwischen 100 und 103 Prozent bei der Leistung zu unterscheiden“, sagt Horak. Der Aufwand dafür sei hoch, die Motivationswirkung vermutlich gering. Führungskräfte seien auch ohne strenge Mathematik in der Lage, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu bewerten; gesamthaft und auf der Basis weniger dafür notwendiger Messgrößen.

Welchen Stellenwert die variable Vergütung habe, sei eine Frage der Reife der Organisation. „Wenn ein Unternehmen elaborierte Performance-Gespräche noch nicht implementiert hat, können Boni dazu dienen, die Bedeutung von Leistung hervorzuheben“, sagt Horak. Eine pauschale Aussage zu treffen, Boni seien gut oder schlecht, sei also nicht möglich. Zu einer Hochleistungskultur gehöre allerdings, Gespräche über Leistung zu führen, diese zu fördern und als Führungskraft dafür Vorbild zu sein. Leider würden immer noch viele meinen, mit Geld könne man wirksam führen.

„Andere belohnen beziehungsweise bestrafen zu können, sind Bestandteile von Macht in Unternehmen“, sagt Dr. Prisca Brosi vom Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TU München. Sei die Machtdistanz gering, könne es Führungskräften schwer fallen, Leistungsbeiträge ihrer Mitarbeiter individuell zu differenzieren. Entsprechende Instrumente könnten dann „als unpassend“ angesehen werden.

Auch der ERA-Tarifvertrag stöß an Grenzen: Differenziert beurteilt wird hier nicht

Dies bestätigen Erfahrungen des Arbeitgeberverbands Südwestmetall, in dessen Gebiet seit 2003 der ERA-Tarifvertrag gilt. Dieser sieht vor, dass im Durchschnitt 15 Prozent der Grundentgeltsumme als Leistungsentgelt ausgezahlt werden können. Das jeweilige Leistungsergebnis wird anhand von Kennzahlen, Zielvereinbarungen und Beurteilungen ermittelt.

„Am weitesten verbreitet, in der Praxis aber häufig problematisch, sind Beurteilungen“, sagt Gabriel Berger, Geschäftsführer Tarifpolitik und Tarifrecht bei Südwestmetall. Die Erwartung, das Leistungsentgelt werde in der vollen Bandbreite zwischen null und 30 Prozent angesetzt, habe sich nicht erfüllt. „Es gibt faktisch in vielen Firmen nur relativ wenig Differenzierung“, moniert Berger. Maßgeblich dafür sind nach Ansicht des Südwestmetall-Geschäftsführers mehrere Faktoren:

  1. Das Leistungsentgelt werde nicht einmalig am Ende eines Beurteilungszeitraums ausgezahlt, sondern monatlich. Bekomme ein Mitarbeiter im darauffolgenden Jahr beim laufenden Monatsentgelt weniger als zuvor, wirke sich dies nachteiliger auf die Motivation aus als schwankende Einmalzahlungen, die nur einmal jährlich ausgezahlt würden.
  2. Den Führungskräften fehle bei einer Führungsspanne von teilweise bis zu 40 oder 50 Mitarbeitern schlichtweg die Zeit, um valide Argumente für deren differenzierte Leistungsbeurteilung zusammenzutragen.
  3. Die Rechtsprechung habe Kriterien benannt, die dem Arbeitgeber die Durchsetzung unterdurchschnittlicher Beurteilungen extrem erschwere.
  4. Führungskraft und Mitarbeiter würden sich gerade in ländlicheren Strukturen in außerberuflichen Kontexten begegnen. Persönliche Kontakte erschwerten es aber, mögliche negative Veränderungen im Leistungsverhalten durchzusetzen.

Grund genug, die variable Vergütung ganz in Frage zu stellen? Nein, meint Berger: „Ich halte Leistungsbeurteilungen als Grundlage für differenzierte Leistungsentgelte grundsätzlich für ein sinnvolles Instrument“. Wenn die Rahmenbedingungen in den Betrieben andere wären, könnten diese ihre Wirkung entfalten.

Die Wirkung variabler Vergütung: Es fehlt nach wie vor an Daten aus der Praxis

Dass finanzielle Anreize die Motivation erhöhen, davon ist auch Brosi überzeugt. Gleichermaßen könne zwar ebenso Lob motivieren, dieses werde oftmals aber weniger als ein Instrument von Personalarbeit betrachtet, das gleichermaßen auf alle Führungskräfte ausgerollt werden könne. „Meta-Analysen zeigen, dass finanzielle Anreize in Gestalt variabler Vergütungskomponenten mittlere bis hohe Effektstärken haben“, sagt Brosi. Sie könnten unter bestimmten Bedingungen auch positiv auf Kreativität wirken. Damit finanzielle Anreize in gewünschter Weise wirkten, gelte generell, dass die Aufgabe des Mitarbeiters diesem ermöglichen müsse, Einfluss auf die Ergebnisse auszuüben, und der Leistungsbeitrag gemessen und individuell zugerechnet werden könne.

Dies scheint in einer Arbeitswelt 4.0, in der immer stärker Innovationen, Kreativität und die Zusammenarbeit in Teams und über Bereichsgrenzen hinweg eine Rolle spielen, zunehmend schwieriger zu werden. Hinzu kommt, dass die Skepsis gegenüber der individuellen variablen Vergütung auch aus wissenschaftlicher Sicht verständlich ist. „Viele der Wirkungen sind im Labor gemessen worden. Es fehlt an Daten zur Wirkung finanzieller Anreize, die von den Unternehmen selbst kommen“, moniert Brosi.

Teamorientierte Leistungsanreize: Jetzt wird`s richtig kompliziert

Die Wissenschaftlerin wirbt dafür, sich an der auch in Deutschland von ihr und Professor Jason D. Shaw (The Hong Kong Polytechnic University) durchgeführten Studie zur Wirkung von Gehaltserhöhungen beziehungsweise Boni zu beteiligen. Die Studie will herausfinden, ab und bis zu welcher Höhe leistungsbezogene Anreize im Hinblick auf Gehalts- und Arbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl und Engagement wirken. „Wir wollen am Ende Führungskräften Informationen an die Hand geben, wie stark sie bei Gehaltsentscheidungen differenzieren sollten“, erklärt Brosi.

Mehr Daten zu haben, um zu mehr Evidenz zu gelangen, gilt auch für teamorientierte Anreize. Brosi: „Wenn Meta-Analysen zu Teamanreizen auf 40 Einzelstudien beruhen, dann ist das nicht viel.“ Gerade Teamanreize zeigen, wie diffizil die Materie ist und in der Praxis zu komplizierten Systemen führen können. Team-Rewards, so Brosi, müssten sowohl die Kooperation fördern als auch individuelle Leistungsbeiträge anerkennen und zuordnen, um Trittbrettfahrerverhalten auszuschließen. „Das erhöht die Komplexität“, sagt Brosi.

Von der Wissenschaft könne nicht erwartet werden, dass diese einem Unternehmen sage, wie deren Vergütungssystem ausgestaltet sein solle, meint Frank Gierschmann, Partner bei der hkp /// group. Er rät, die Bandbreite an Instrumenten zur Motivationsförderung bis hin zu Wertschätzung, Feedbacks, Entwicklungsmaßnahmen und Beförderungen zu nutzen. Gierschmann: „Nur über monetäre Anreize anzuspornen, kann zur Verdrängung intrinsischer Motivation führen“.

Alle ziehen an einem Strang, aber nur wenige sollen per Definition Top-Leister sein, das passt nicht zusammen

Die Verbindung von Leistung und variabler Vergütung schaffe „Spannung“, aber ohne zu differenzieren, sei HR-Arbeit nicht möglich. Ob das „Modell“ Bosch Schule mache, werde sich noch weisen. „Wenn primär über das Grundgehalt differenziert entgolten wird, bekommt man einen hohen Sockel bei der Vergütung, von dem man nicht so leicht wieder herunter kommt. Man gibt dann ein stückweit die von Performance abhängige ´Atmung´ auf, die eine variable Vergütung ermöglicht“, sagt Gierschmann.

Die Unternehmen müssten sich auf der anderen Seite aber auch Folgendes bewusst machen: Je nachdem wie stark die Leistungsdifferenzierung betont werde, bekomme die Organisationskultur insgesamt ein ausgesprochen kompetitives Element. „Wenn per se nur ein bestimmter Anteil der Mitarbeiter aufgrund von Verteilungsvorgaben als leistungsstark angesehen wird und als Ausgleich für kompetitives Verhalten Teamziele definiert und die Zusammenarbeit aller betont werden, dann ist das ein Widerspruch“, sagt Gierschmann.

 

 

 

 

Was ist eigentlich Weiterbildung 4.0?

Weiterbildung 3.1. kommt vor Weiterbildung 4.0 – Hybride Formen des Lernens als Verbindung von Bewährtem und Neuem

Professor Bernd Käpplinger, Inhaber des Lehrstuhls für Weiterbildung an der Justus-Liebig-Universität Gießen, macht bedenkliche Tendenzen aus, dass alte Konzepte in der Weiterbildung nun „als alter Wein in neue Schläuche“ abgefüllt werden.

Statt paradigmatisch einen Wandel hin zu Weiterbildung 4.0 zu fordern, plädiert Käpplinger in der Ausgabe 12/2016-1/2017 der Zeitschrift „Personalführung“ dafür, sich zunächst genauer damit zu befassen, welche Barrieren bereits dem E- und Blended Learning entgegenstanden und warum selbstorganisiertes Lernen in der Praxis bis dato oft nicht funktioniert hat.

Ohne eine solche Reflexion und eine Humanisierung des Arbeitsumfeldes, in dem gelernt werden soll, könne nicht einmal von Weiterbildung 3.1 gesprochen werden, ist der Weiterbildungsexperte überzeugt.

Zwei Gründe, die Februar-Ausgabe (2017) der Zeitschrift „Personalführung“ mit dem Schwerpunkt „Strategisches Personalmanagement“ zu lesen

„HR steckt in langwierigen Transformationsprozessen“ – Einschätzungen zu den Aspekten „HR-Strategie“ und „HR-Business-Partnering“

Personalmanagement müsse nicht komplett neu gedacht, aber frisch gemacht werden, meint der HR-Berater Martin Claßen in seinem einleitenden Fachbeitrag. Der Überblicksbeitrag zeigt, worauf es im Personalmanagement heute ankommt, was die wichtigsten Themen der Funktion sind und wie bei der Umsetzung stilbildende und wettbewerbsrelevante Akzente gesetzt werden. Erst mit einer stimmigen Kombination aus „Was“ (Themen) und „Wie“ (Akzente) sei es möglich, als HR-Funktion einen Beitrag zum Vorsprung des Unternehmens zu liefern, ist Martin Claßen überzeugt.

Vom Labor ins Rampenlicht – Mit HR-Prototyping Neues schneller in die Welt bringen

Früher wurden HR-Prozesse häufig mittels zeitaufwendiger Analysen auf ihren Istzustand hin überprüft und in meist noch zeitaufwendigeren Workshops optimiert beziehungsweise neu konzipiert. Abhilfe schafft nun HR-Prozess-Prototyping. Wie das funktioniert und warum mit HR-Prozess-Prototyping sowohl Zeit gewonnen als auch eine höhere Akzeptanz in HR selbst und bei den internen Kunden erzielt werden können, erläutern der Transformationsexperte Christian Uhlig von der Strategieberatung „Der Schwarze Falke“ und Dorina Kleinlein von der Fondsdepot Bank.

 

 

 

Alternativen zu betriebsbedingten Kündigungen: „Einvernehmliches Trennungsmanagement“

Gastbeitrag von Karl-Georg Rütten und Veronika Teunissen, Divicor GmbH, Paderborn

Einvernehmliches Trennungsmanagement unterscheidet sich grundlegend vom klassischen Personalabbau im Hinblick auf die Motive und Vorgehensweise der Beteiligten, aber auch in seiner Wirkung. Warum das so ist und warum das Managen einvernehmlicher Trennungen für ein HR Outsourcing geeignet ist, zeigt das Beispiel der Kundisch GmbH & Co. KG (Villingen-Schwenningen). Kundisch gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe.

1    Einvernehmliches Trennungsmanagement

Beim klassischen Personalabbau dominieren das Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht sowie verhandlungstaktische Kalküle der Betriebsparteien das Geschehen; mit zum Teil erheblichen Härten, Enttäuschungen und Demotivationen für die Mitarbeiter sowie wirtschaftlichen (Kosten-) Nachteilen für den Arbeitgeber (Verhandlungsverzögerungen, ungewollte Fluktuation, niedrigere Arbeitsleistung, Klagen, Rufschädigung etc.).

Dagegen will einvernehmliches Trennungsmanagement Zielkonflikte beim Personalabbau bewusst minimieren bzw. unterschiedliche Ziele in Einklang bringen (siehe Übersicht 1). Es ist auf der Grundlage von Wertschätzung und Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung auf die berufliche Neuorientierung der zu kündigenden Arbeitnehmer und die Neuausrichtung des Betriebs fokussiert.

Neuausrichtung beinhaltet, Leistungsträger zu binden, verbleibende Mitarbeiter weiter zu entwickeln und den Personalabbau als Chance zum Wandel zu nutzen (siehe Übersicht 2).

(Übersicht 1: Zielkonflikte bei Personalabbau)

Ziele / Perspektiven des Arbeitgebers Ziele / Perspektiven der Mitarbeiter

–  Schnell, rechtssicher, kostengünstig

–  Die besten Mitarbeiter binden

–  Motivation sichern, Produktivität erhalten

–  Laufende Aufträge bedienen

–  Neuausrichtung des Betriebes

 

–  Einen neuen Job finden

–  Kompensation des Arbeitsplatzverlustes (monetäre Entschädigung)

–  Wertschätzung des Geleisteten

–  Respektvoller Umgang

–  Fairness, Sozialverträglichkeit

–  Unterstützung bei der Neuausrichtung (PE)

 

(Übersicht 2: Trennungsmanagement klassisch versus einvernehmlich)

Klassisches Trennungsmanagement Einvernehmliches

Trennungsmanagement

„Management by Abfindung“: Verhandlungen über die Höhe von Abfindungen Berufliche Neuorientierung (Wahloptionen) und Neuausrichtung stehen im Fokus
Verhandlungsverzögerungen durch den Betriebsrat, verzögerte Neuausrichtung Zügiger Projektablauf inklusive rascher Neubeginn (Personalentwicklung für Verbleibende)
Klagen / Kündigungsschutzprozesse Betriebsbedingte Kündigung als ultima ratio
„Rechtssicher“ handelnde Führungskräfte Wertschätzende Trennungs- und Folgegespräche durch geschulte Führungskräfte
Mit den betrieblichen Akteuren abgestimmtes Kommunikationskonzept

2    HR-Outsourcing von Personalabbau

Im Hinblick auf die Frage, welche Personalaufgaben ausgelagert werden, kommen Fischer/Zimmermann (2013) zu dem Schluss, dass der Mittelstand und insbesondere größere mittelständische Unternehmen vergleichsweise wenige Erfahrungen mit HR-Outsourcing haben. Wenn Unternehmen Personalaufgaben auslagern, dann vor allem im Bereich „Vergütung & Zusatzleistungen“ (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Altersvorsorge, Reisekostenabrechnung), „Bewerbermanagement“ und „Seminarverwaltung“ (Fischer/Zimmermann, 2015).

Zukünftig können sich die befragten Arbeitgeber ein komplettes Outsourcing von HR-Aufgaben vor allem bei der Personalgewinnung vorstellen (18 %). Bei der kompletten Auslagerung des Personaltrennungsprozesses sind sie dagegen besonders zurückhaltend (9 %).

Wir nehmen den Befund zum Anlass, um Argumente dafür zusammenzutragen, warum einvernehmliches Trennungsmanagement eine auslagerungsfähige Personalaufgabe ist und welche Vorteile damit verbunden sein können.

Was für eine Auslagerung des Trennungsmanagements spricht

Alewell/Bähring/Thommes (2007) haben dargelegt, welche „Wirkungen HR-Outsourcings“ entfalten. Daran anknüpfend sprechen institutionalistische Ansätze und die Theorie der impliziten Vereinbarung für den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen auch in Trennungsprozessen: Diese Dienstleistungen können die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Belegschaft und deren Interessenvertretung verbessern, wenn durch den Fremdbezug Trennungen professioneller gemanagt werden.

Auch wissensbasierte sowie Arbeitsteilungs-, Spezialisierungs- und Lernkurvenansätze stützen das Argument, sich bei Trennungen das spezifische Knowhow und die Erfahrungen externer Spezialisten einzuholen. Selbst ressourcenbasierte Ansätze, nach denen strategische und Kernkompetenzen von der Firma selbst erbracht werden sollten, sprechen nicht gegen HR-Outsourcing im Trennungsmanagement.

Personaltrennungen professionell zu managen, ist eine bedeutende HR-Kompetenz

Wir halten die Kompetenz, sich wertschätzend von Mitarbeitern zu trennen und die Verbleibenden im Zuge der Neuausrichtung des Betriebs zu unterstützen, unbestreitbar für eine bedeutende HR-Kompetenz. Gerade deshalb gilt, das in diesem Bereich vorhandene interne Wissen durch externes Wissen anzureichern und weiterzuentwickeln (Lerneffekte, Innovationen). Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen dürfte die Kompetenz für ein erweitertes Trennungsmanagement intern nicht vollständig vorhanden sein.

Extern gemanagte einvernehmliche Trennungen können zudem Kosten sparen und frühzeitig Rechtssicherheit gewährleisten – für alle beteiligten Akteure. Werden Betriebsrat und Belegschaft beim Personalabbau wertgeschätzt und fair behandelt, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Verhandlungsverzögerungen und Kündigungsschutzklagen. Mit Blick auf die direkten und indirekten Kosten, die normalerweise anfallen, kommen wir anhand extern durchgeführter Projekte zu dem Ergebnis, dass ein einvernehmliches Trennungsmanagement klare (Kosten-)Vorteile bietet (Rütten, 2013).

 3    Externes Trennungsmanagement an einem Beispiel

„In einem Betrieb stellen sich mit Stilllegung oder Teilstilllegung personalwirtschaftliche Herausforderungen, die nicht alltäglich sind und gleichwohl innerhalb eines kurzen Zeitraums erfolgreich umgesetzt werden müssen. Der Stressfaktor ist bei den beteiligten Akteuren hoch. Damit der Personalabbau dennoch gelingt und Fehler vermieden werden, kann ein erfahrener Trennungsmanager sehr gute Dienste leisten“, erklärt Michael Brouwer, Geschäftsführer der Kundisch GmbH & Co. KG, die „Make-or-buy“-Entscheidung seines Unternehmens.

Das Unternehmen Kundisch, das Eingabesysteme angefangen von Touchsystemen bis hin zu Folientastaturen entwickelt und fertigt, gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe. Phoenix Mecano ist ein international tätiges Technologieunternehmen, das technische Gehäuse, Elektronikbauteile, Verstellmotoren und Systemintegrationen herstellt. Die Gruppe beschäftigt weltweit über 6.000 Mitarbeiter.

Abgestimmt mit einer Pressemitteilung der Phoenix Mecano Gruppe wurde am 30.11.2015 offiziell verkündet, das Kundisch-Werk in Obergünzburg im Allgäu nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG zum 30.6.2016 stillzulegen. Neben dem Werk im Allgäu, in dem bis dahin 39 Menschen tätig waren, beschäftigt Kundisch 40 Mitarbeiter in seinem Stammhaus in Villingen-Schwenningen und 160 in seinem Produktionswerk in Kecskemét (Ungarn).

Wertschätzendes Leitbild als Basis für einvernehmliche Trennungen

Der Personalabbau sollte aus Sicht der Geschäftsführung sozialverträglich erfolgen: „Unser Leitbild beinhaltet, unsere Mitarbeiter wertzuschätzen und fair mit ihnen umzugehen. Die Mitarbeiter waren nicht verantwortlich dafür, dass das Werk stillgelegt werden musste. Dafür haben allein unternehmerische Gründe gesprochen“, sagt Michael Brouwer.

Obwohl die Arbeitnehmer im Werk in Allgäu über ein hohes Qualifikationsniveau verfügten, dort modernes Lean Management zur Anwendung kam und sich die Produktivität auf einem hohen Niveau befand, erwies sich die Stilllegung als unternehmerisch geboten. Unter anderem wollte man die Kapazitäten des 24-Stunden-Schicht-Fertigungsbetriebs der Phoenix Mecano Gruppe in Ungarn besser auslasten.

Da im Zuge der Betriebsschließung ein Teil der Produktion nach Ungarn verlagert werden sollte und im Allgäu zugleich laufende Aufträge bedient werden mussten, war ein komplexes Trennungsmanagement geboten, mit dem die Divicor GmbH in Paderborn als externer Partner betraut wurde; auch und gerade aus betriebswirtschaftlicher bzw. Kostensicht:

Unterschiedliche Austrittsdaten managen, Motivation erhalten

Aus dem unternehmerischen Verlagerungsplan resultierten drei unterschiedliche Austrittsdaten für die Mitarbeiter, bei denen bis dahin deren Motivation und Loyalität gesichert werden mussten. Zusätzlich waren während der Verlagerung Angestellte aus Ungarn im Allgäu im Einsatz, um sich Knowhow anzueignen.

Dies erforderte Beschäftigte, die trotz des bevorstehenden Personalabbaus motiviert waren, ihren Kollegen Wissen und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. „Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass sie Kundisch verlassen werden, waren sie bereit, im Zuge der Stilllegung Überstunden zu leisten“, zeigt sich selbst Michael Brouwer von der Motivation überrascht.

Die Variante, sich auf der Basis von Wahloptionen inklusive Transfergesellschaft als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung von den Mitarbeitern zu trennen, fand im Vorfeld ihre Zustimmung beim COO der Phoenix Mecano Gruppe und im Konzern-Controlling.

Rein rechtlich betrachtet ist eine Betriebsstilllegung wie im Fall Kundisch nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG ein vergleichsweise „einfacher“ Sachverhalt, bei dem das aufwendige Verfahren der Sozialauswahl nach § 1 KSchG nicht zur Anwendung kommt. Zudem existierte am Standort im Allgäu kein Betriebsrat. Gleichwohl wurden den Betroffenen auf der Basis einer sozialplanähnlichen Vereinbarung die folgenden Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung angeboten:

  • Abfindung (Faktor 0,5) mit Aufhebungsvertrag sowie Bewerbungstrainings und Hilfen bei der Jobsuche im Rahmen einer Transferagentur nach § 110 SBG III oder
  • Abfindung (Faktor 0,25) mit Übergang in eine Transfergesellschaft nach § 111 SGB III mit einer Laufzeit in Höhe der doppelten Kündigungsfrist (mindestens drei, maximal aber zwölf Monate).

Flexibilität bei den Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung

Bis Ende September 2016 konnten für die gesamte Belegschaft des Allgäuer Werks einvernehmliche Trennungen vereinbart werden. Daneben wurde erreicht, dass zwei Kollegen als Expatriates im Produktionswerk in Ungarn den Standort weiterentwickeln können. Eine Mitarbeiterin ist in das Stammhaus in Villingen-Schwenningen gewechselt.

Derzeit (Stand 30.9.2016) befinden sich noch zwei ehemalige Kundisch-Angestellte in der Transfergesellschaft; alle anderen haben eine neue Beschäftigung gefunden. Von den 13 Mitarbeitern, die ursprünglich die Option „Abfindung mit Übergang in eine Transfergesellschaft“ gewählt haben, sind zum 1.7.2016 nur sechs in die Transfergesellschaft übergegangen. Die anderen hatten bereits zuvor eine neue Stelle gefunden. Diesen hat Kundisch angeboten, die für sie günstigere ursprüngliche Wahloption in die Option „Abfindung mit Aufhebungsvertrag“ umzuwandeln.

Auch der Arbeitgeber hat durch die nun niedrigeren Kosten für die Transfergesellschaft davon profitiert, dass die Arbeitnehmer frühzeitig wieder eine Beschäftigung gefunden haben. „Was mir besonders positiv an der Transfergesellschaft aufgefallen ist, sind deren intensives Profiling, die Vertretung der Mitarbeiterinteressen gegenüber der Agentur für Arbeit und nicht zuletzt die Bereitschaft, flexibel auf die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen“, berichtet Michael Brouwer.

4    Vorgehensweise beim einvernehmlichen Trennungsmanagement

Einvernehmliches Trennungsmanagement ist langfristig ausgerichtet und erweitert klassischen Personalabbau vor allem um folgende Elemente:

  • Abgestimmte Kommunikationsstrategie mit zielgerichteten Botschaften
  • Entwicklung von Wahloptionen zur beruflichen Neuorientierung
  • Schulen von Führungskräften zur Führung von respektvollen Trennungsgesprächen
  • Abschluss eines Transfersozialplans mit Wahloptionen
  • Respektvolle Trennungsgespräche mit Information über Wahloptionen
  • Folgegespräche mit externer fachlicher Beratung zu den Wahloptionen

Mit „offenen Karten spielen“, verhandlungstaktische Kalküle minimieren

Eine abgestimmte Kommunikationsstrategie bedeutet, seitens der Verantwortlichen mit „offenen Karten zu spielen“. Hierzu gehört eine aufrichtige Kommunikation über die Zukunftspläne des Betriebs und den Stand der Verhandlungen zum Personalabbau. „Einvernehmliches Trennungsmanagement kann gelingen, wenn die Belegschaft frühzeitig in Gespräche über die Pläne des Unternehmens eingebunden ist, laufend über diese informiert wird und glaubhaft nachvollziehen kann, warum der Betrieb stillgelegt werden soll bzw. eine Teilbetriebsstillegung notwendig ist“, sagt Michael Brouwer.

Im Rahmen des Kommunikationskonzepts muss zudem festgelegt sein, wer der beteiligten Akteure (Unternehmen, Führungskräfte, Betriebsrat, externer Trennungsmanager, Transfergesellschaft) was gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert und zu welchem Zeitpunkt. „Alle Akteure müssen für die Mitarbeiter nach Verkündigung der Trennung ansprechbar sein und Verantwortung übernehmen“, fügt Michael Brouwer hinzu. Dies gilt auch für die verbleibenden Mitarbeiter, um bei diesen mögliche negative Stimmungen aktiv aufgreifen zu können.

Signalisiert der Arbeitgeber frühzeitig, den Personalabbau mit Unterstützungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung, einer Neuausrichtung des Betriebs und der Entwicklung der verbleibenden Arbeitnehmer nach der Abbaumaßnahme zu verknüpfen, werden die Verhandlungen mit dem Betriebsrat weniger durch Taktik und Verzögerungen geprägt sein.

Im „Schatten des Arbeitsrechts“: Die (betriebswirtschaftliche) Rationalität einvernehmlicher Trennungen 

Insbesondere im Rahmen einer Teilbetriebsstillegung bieten sich dem Betriebsrat vielfältige Möglichkeiten, die Pläne des Unternehmens zu verzögern und/oder am Ende die Einigungsstelle entscheiden zu lassen. Trennungen finden im „Schatten des Arbeitsrechts“ (Allewell/Hauff, 2010) statt, welches das einvernehmliche Trennungsmanagement zu einer rationalen Option werden lässt.

Eine Studie im Auftrag des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) aus dem Jahr 2009 zeigt, dass bei 12 % der arbeitgeberseitig ausgesprochen Kündigungen Mitarbeiter dagegen rechtlich vorgehen. Der Betriebs- oder Personalrat widerspricht in 18 % der Fälle einer Kündigung. „Wenn die Mitarbeiter dem Unternehmen in der Phase einer Trennung Vertrauen entgegenbringen und sich wertgeschätzt fühlen, finden sich Wege, sich einvernehmlich zu einigen“, ist Michael Brouwer überzeugt.

Zu kündigenden Mitarbeitern auf der Basis von Wertschätzung Wahloptionen anzubieten, bildet neben einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren (siehe Übersicht 3) den Dreh- und Angelpunkt im einvernehmlichen Trennungsmanagement. Das Angebot von Wahloptionen ersetzt nicht die Sozialauswahl; es ergänzt diese allerdings wesentlich. Wird vom Betroffenen keine der Wahloptionen angenommen, greift mit betriebsbedingten Kündigungen „Plan B“.

(Übersicht 3: Zielgruppenspezifische Erfolgsfaktoren im externen einvernehmlichen Trennungsmanagement)

Zielgruppe Erfolgsfaktoren
 

Arbeitgeber: Konsequente Personalarbeit

 

– Wirtschaftliche Situation verstehen und den Trennungsprojektplan daran ausrichten

– Zeitnah alternative, kosteneffektive Personalmaßnahmen umsetzen (Einstellungsstopp, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Arbeitnehmerüberlassung überprüfen)

– Zielkonflikte bei Trennungen in Einklang bringen

– Abgestimmtes Kommunikationskonzept

 

Betriebsrat: Konstruktive Zusammenarbeit

 

 

 

– Frühzeitige und ehrliche Einbindung

– Verhandlungsführung mit dem Ziel, in jedem einzelnen Fall einvernehmliche Trennungen zu erreichen

– Ringen um tragfähige, zukunftsorientierte Lösungen für alle Beteiligten

 

 

Führungskräfte und Mitarbeiter: Wirkungsvolle Stärkung

 

 

– Schulung und Coaching der Führungskräfte, um Mitarbeiter bestmöglich begleiten zu können

– Angebot von Wahloptionen, Erarbeitung individueller Lösungen

– PE der verbleibenden Mitarbeiter

 

Das Angebot von Wahloptionen über rein monetäre Abfindungen hinaus („Management by Abfindung“) setzt voraus, in die Angebote die berufliche Situation und Interessen der Mitarbeiter einfließen zu lassen – etwa durch altersspezifische, die Verrentungssituation berücksichtigende Varianten.

Die Interessen der Mitarbeiter sind vielfältig, das gilt es zu berücksichtigen

Dazu Michael Brouwer: „Wir waren überrascht darüber, welche Optionen die Mitarbeiter am Ende gewählt haben. Deren Interessen waren vielfältiger als ursprünglich von uns angenommen.“ Informationen zu Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung erhält die Belegschaft im Rahmen des (Trennungs-) Erstgesprächs, das der Vorgesetzte mit ihnen führt.

Wir betrachten dieses Gespräch als eine nicht auslagerbare Kernaufgabe von Führung. Führungskräfte sollten darauf mittels Trainings vorbereitet werden. Sie werden darin unterstützt, einen gefestigten Standpunkt für die anstehenden Gespräche und Fragen ihrer Mitarbeiter zu finden. Daneben sind Techniken für das Führen respektvoller Trennungsgespräche ein wichtiger Bestandteil der Trainings.

5    Personalabbau als Chance nutzen

Die frühzeitige und ehrliche Einbindung des Betriebsrats (bzw. der Mitarbeiter) in den Prozess des Personalabbaus sowie Investitionen in glaubwürdige Mitarbeitergespräche und Lösungen für neue berufliche Perspektiven stärken die Führungsbeziehungen im Betrieb und stellen das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage. Damit werden gute Voraussetzungen für die erforderliche Neuausrichtung geschaffen.

Um im Zuge von Personalabbau die Zukunftsfähigkeit eines Betriebs langfristig zu sichern, gilt es alle HR-Handlungsfelder hinsichtlich ihrer Steuerungsmöglichkeiten für die Arbeitseffizienz zu beleuchten. Angepasste oder neu eingeführte Arbeitszeitmodelle und maßgeschneiderte Vergütungsmodelle können dabei wichtige Stellschrauben sein.

Zudem sehen sich die Verbleibenden meist mit vielfältigen Veränderungen konfrontiert: neue Aufgaben, neue Teamkonstellationen, neue Strukturen und Prozesse. Ein zentraler Baustein eines langfristig ausgerichteten einvernehmlichen Trennungsmanagements ist daher Personalentwicklung in Form von Teamentwicklungsmaßnahmen, Methodentrainings und/oder Coachings.

 6    Fazit

Einvernehmliches Trennungsmanagement beinhaltet nicht nur, den zu kündigenden Beschäftigten auf der Grundlage von Wertschätzung Wahloptionen für die weitere berufliche Entwicklung anzubieten. Einvernehmliches Trennungsmanagement, mit dessen Hilfe nicht zuletzt Kosten gespart werden können, bedeutet ebenso, in die Zukunft eines Betriebs zu investieren, in diesem die Führungsbeziehungen zu stärken und das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage zu stellen.

Bei alldem können erfahrene externe Trennungsspezialisten – als Ergänzung zur bereits intern vorhandenen HR-Kompetenz – wirkungsvoll unterstützen.

Literatur

Alewell/Hauff, Betriebliches Trennungsmanagement im Schatten des Arbeitsrechts, Betriebs-Berater 51/10, S. 3149 ff.

Alewell/Bähring/Thommes, Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen. Ein Überblick über verschiedene theoretische Ansätze und Entwicklung eines umfassenden Wirkungssets, Arbeit 4/07, S. 288 ff.

Fischer/Zimmermann, HR BPO in der aktuellen Unternehmenspraxis, HR Performance 2/15, S. 18 ff.

Fischer/Zimmermann, Tickt der Mittelstand anders?, Personalmagazin 4/13, S. 42 ff.

Rütten, Was kostet Personalabbau? Ein erweitertes Trennungsmanagement ist dem klassischen überlegen, ePUB, Berlin 2013

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI) – Wenn der Arbeitgeber kündigt: Nur jeder Achte klagt, 2009

Die Autoren

Karl-Georg Rütten ist HR-Generalist mit Schwerpunkt Restrukturierung und komplexe Personalprojekte. Er ist Geschäftsführer der Divicor GmbH, Paderborn.

Veronika Teunissen ist Senior HR Consultant bei der Divicor GmbH in Paderborn. Ihre Spezialgebiete sind Strategisches Personalmanagement und Personalentwicklung.