Das umstrittene Entgelttransparenzgesetz (EntgTransG)

Mit Beginn des Jahres 2018 müssen Unternehmen, die mehr als 200 Beschäftigte haben, mit einem „individuellen Auskunftsanspruch“ ihrer Mitarbeiter nach dem „Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen“ (EntgTranspG) rechnen.

Grund genug, sich in verschiedenen Publikationen (BANKMAGAZIN, Personalmagazin) mit dem Gesetz und betrieblichen Prüfverfahren zu befassen. Solche einzusetzen, dazu sind Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeitern nunmehr „aufgefordert“ .

In dem Beitrag im BANKMAGAZIN (11/2017) betone ich, dass der Gesetzgeber die „Hürden“ für die Beschäftigten sehr hoch gelegt hat, um deren Auskunftsanspruch nach § 10 EntgTranspG umsetzen zu können. Gleichwohl sieht etwa der Arbeitgeberverband AGV Banken einen deutlichen Mehraufwand auf die Personalabteilungen zukommen.

„Die Unternehmen müssen sich einen erheblich tieferen Einblick in ihre Vergütungssysteme und die Wertigkeit der unterschiedlichen Tätigkeiten verschaffen, um Benachteiligungen ausschließen zu können und auskunftsbereit zu sein“, sagt AGV-Referentin Dr. Eva Semler. Sie empfiehlt, alle im Zusammenhang mit Entgeltentscheidungen liegenden Erwägungen zu dokumentieren, um sachliche Gründe für Ungleichbehandlungen belegen zu können.

Ist die Angemessenheitsvermutung tarifvertraglicher Regelungen berechtigt?

Der Sektor Banken und Sparkassen ist vor dem Hintergrund des neuen Gesetzes ein interessanter, weil hier ein hoher Grad an Tarifbindung besteht.  Der Gesetzgeber vermutet nämlich die „Angemessenheit“ tarifvertraglicher Regelungen (§ 4). Bei tarifgebundenen und tarifanwendenden Unternehmen dürfen sich Beschäftigte nur mit Kollegen der gleichen Entgeltgruppe vergleichen. Das ist eine erhebliche Einschränkung.

Der Gesetzgeber geht also erstens davon aus, dass sich die in Tarifverträgen definierten Entgeltgruppen hinsichtlich ihrer Anforderungen beziehungsweise Wertigkeiten per se unterscheiden. Zweitens geht er davon aus, dass auf der betrieblichen Ebene kein Handlungsspielraum bei der Eingruppierung von Tätigkeiten besteht.

Fakt ist jedoch, dass etwa im Tarifbereich des AGV Banken nahezu 52 Prozent der Beschäftigten oberhalb der höchsten tariflichen Entgeltgruppe bezahlt werden. „Die betrieblichen Gehaltssysteme für diese über- und außertariflichen Bereiche haben wenig mit dem Tarifvertrag zu tun. Die Systeme sind hoch diskretionär und anfällig für Intransparenz und Ungleichbehandlung“, sagte mir im Interview Leonhard Regneri, der bei Verdi Vorsitzender der Bundesfachgruppe Bankengewerbe war und 2016 den Gehaltsabschluss für das private und öffentliche Bankgewerbe mit dem AGV Banken mit verhandelt hat.

Regneri gibt zudem zu bedenken, dass es faktisch und je nachdem, mit welchen Nachdruck Betriebs- und Personalräte sich des Themas annähmen, auf betrieblicher Ebene leistungs- oder durch Knappheiten begründete Höhergruppierungen sowie übertarifliche Gehaltsbestandteile gäbe, die auch bei gleichwertigen Tätigkeiten zu unterschiedlichen Entgelten führten. Hinzu kommen variable Gehaltsbestandteile, bei denen zwischen den Tarifparteien vereinbarte Regelungen in den Betrieben zum Teil gar nicht angewandt werden.

Hinzu kommt: Dass ein Tarifvertrag besteht, bedeutet nicht schon per se, dass Frauen und Männer gleichbehandelt werden. Dass in einem Tarifvertrag Frauen keine Abschläge mehr hinnehmen müssen, versteht sich von selbst und widerspreche dem Verbot der „unmittelbaren“ Diskriminierung. Mit Diskriminierung beziehungsweise Diskriminierungspotenzial im Sinne des EntgTranspG ist insbesondere aber eine „mittelbare“ angesprochen, die sich aus „dem Anschein nach neutralen Vorschriften, Kriterien oder Verfahren“ ergibt (§ 3 EntgTranspG).

Intransparente Zordnung von Tätigkeiten im Tarifvertrag? 

„Mittelbares Diskriminierungspotenzial läge beispielweise vor, wenn Leistungsvergütung in frauendominierten Bereichen nicht gezahlt wird oder Elternzeit bei der Berechnung der Betriebszugehörigkeit nicht berücksichtigt wird und dadurch Sozialleistungen oder andere Zahlungen geringer ausfallen würden“, erklärt Dr. Andrea Jochmann-Döll, die sich als Forscherin und Beraterin mit Entgeltgleichheit befasst.

Weiter sagt sie: „In Tarifverträgen des Bankgewerbes werden Fachkenntnisse, Entscheidungsfindung und Verantwortung als Anforderungskriterien definiert. Damit wird das Wesen von Arbeit aber nicht in Gänze erfasst“, kritisiert Jochmann-Döll. Zudem würden die Kriterien nicht nach Stufen definiert und nicht gewichtet. „Die Zuordnung von Tätigkeiten zu den Entgeltgruppen wirkt intransparent“, moniert sie. Was etwa „erhöhte“ von „besonderen“ Anforderungen unterscheide, werde nicht klar. Zudem wirken die Tätigkeitsbezeichnungen teilweise überaltet. Hier stellt sich die Frage, wie in den Betrieben modernere Tätigkeitsprofile welchen Entgeltgruppen zugeordnet werden (Stichworte: Digitalisierung, FinTechs etc.).

Ein komplexes Regelungsfeld: Betriebliche Prüfverfahren   

In meinem Beitrag im Personalmagazin (10/2017) geht es vor allem um die Frage, was das EntgTranspG unter einem betrieblichen Prüfverfahren versteht und welche dafür geeignet sind.

Bis zuletzt hatte der Bundesrat bemängelt, dass in dem Gesetz die ursprünglich „vorgesehene verpflichtende Durchführung betrieblicher Verfahren zur Überprüfung und Herstellung von Entgeltgleichheit“ durch eine „bloße Aufforderung“ an Betriebe mit mehr als 500 Beschäftigten ersetzt worden ist.

Damit hänge nun die Bekämpfung der Entgeltlücke allein vom Auskunftsverlangen der Frauen sowie deren Bereitschaft ab, gegebenenfalls weitere Schritte gegen den eigenen Arbeitgeber einzuleiten, so die Kritik. Gefallen ist auch die noch zu Beginn des Gesetzgebungsprozesses vorgesehene Regelung, dass für die betriebliche Prüfung ausschließlich „zertifizierte“ Verfahren verwendet werden dürfen und die Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) über eine solche Zertifizierung entscheidet.

Jetzt dürfte sich angesichts der Paragraphen 17 und 18 EntgTranspG so mancher Entgeltexperte fragen, was ein geeignetes Prüfverfahren im Sinne des Gesetzes sein könnte. Schließlich ist der Arbeitgeber diesbezüglich „frei in der Wahl von Analysemethoden“ (§ 18). Zum Knobeln regt auch die Formulierung an, dass Gegenstand der Analyse mittels eines Prüfverfahrens nicht nur die betrieblichen Entgeltregelungen und Entgeltbestandteile sind, sondern auch die diesen zugrunde liegenden Arbeitsbewertungsverfahren.

Was sind geschlechtsneutrale Arbeitsbewertungsverfahren?

Ein Sprecher des Bundesfamilienministeriums teilte mir auf Nachfrage mit: „Arbeitsbewertungsverfahren und betriebliche Prüfverfahren sind zwei Seiten einer Medaille.“ Im Gegensatz zu einem Arbeitsbewertungsverfahren überprüfe ein Prüfverfahren, „ob das angewandte Arbeitsbewertungsverfahren Benachteiligungspotenziale enthält und ob diese Potenziale auch ausgenutzt werden.“ Was „geschlechtsneutrale“ Arbeitsbewertungsverfahren sind beziehungsweise wie diese im Hinblick auf ihre Neutralität überprüft werden können, dazu hat das Bundesfamilienministerium bereits 2014 in einer Broschüre einen Fragenkatalog zusammengestellt, der sich auch auf Regelungen in Tarifverträgen erstreckt.

Das Prüfverfahren „eg-check“

War noch am Anfang des Entstehungsprozesses des EntgTranspG die Rede davon, dass in diesem und speziell im Hinblick auf betriebliche Prüfverfahren der Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) eine prominente Rolle zukommen sollte, so ist deren Positionierung nun in Teil B des Gesetzentwurfs („Besonderer Teil“) verschoben worden.

Danach sind das von der ADS geförderte Instrument „eg-check“, aber auch der ILO-Leitfaden „Gendergerechtigkeit stärken – Entgeltgleichheit sicherstellen“, aus Sicht des Bundesfamilienministeriums Beispiele für betriebliche Prüfverfahren, die dafür „nachweislich geeignet“ sind. Was beinhaltet das Verfahren „eg-check“, das in Deutschland aufgrund seiner ADS-Förderung wesentlich verbreiteter sein dürfte als der ILO-Leitfaden?

Das Verfahren ermöglicht die Überprüfung folgender fünf Entgeltbestandteile anhand von Statistiken, Paarvergleichen und  Regelungschecks.:

  • Anforderungsbezogenes Grundentgelt
  • Stufensteigerung beim Grundentgelt
  • Leistungsvergütung
  • Überstundenvergütung
  • Erschwerniszuschläge

Das Instrument basiert nach Angaben seiner Entwicklerinnen (Dr. Tondorf / Dr. Jochmann-Döll) auf „Forschungsbefunden zur geschlechtsunabhängigen Arbeitsbewertung“ und auf geltendem Recht. Das Instrument, das gilt immer wieder zu betonen, betrachtet den Gender Pay Gap aus einer rechtlichen Perspektive und unterscheidet sich damit fundamental von ökonomisch-statistischen Verfahren (wie bspw. Destatis, IW Köln, LogibD).

„eg-check“ unterscheidet folgende tätigkeitsbezogenen Anforderungsbereiche, die jeweils nach unterschiedlichen (Anforderungs-) Kriterien unterteilt sind:

  • Wissen und Können
  • psycho-soziale Anforderungen
  • Verantwortung
  • physische Anforderungen

 

Abschied von „One Size Fits All“ bei der variablen Entgeltgestaltung

Die leistungsorientierte Vergütung und Bewertung der Performance der Mitarbeiter hat sich für HR zu einer gestalterischen Herausforderung erster Güte entwickelt. Jahrzehntelang schien unbestritten, dass individuelle Vergütungskomponenten und komplex ausgestaltete Performance Management-Systeme in der Lage sind, den Leistungsbeitrag eines Mitarbeiters differenziert zu messen, zu belohnen und diesen zu noch besseren Leistungen anzuspornen. Inzwischen ist diesbezüglich Ernüchterung eingekehrt – und teilweise eine radikale Wende eingeleitet worden.

Die Deutsche Bahn AG nimmt im „Systemverbund Bahn“ ab 2017 ganz Abstand davon, für ihre über 5 000 leitenden Angestellten und außertariflichen Arbeitnehmer deren individuelle Zielerreichung zur Bemessung ihrer variablen Vergütung heranzuziehen. „Die persönlichen Ziele zahlten vielfach nicht auf die des Konzerns ein und verbesserten nicht die übergreifende Lösungsfindung“, konstatiert Lars Hünninghausen, Leiter Grundsätze Vergütung, Nebenleistungen und Arbeitszeit bei der Deutsche Bahn. Zudem habe sich bei der parallel dazu bewerteten Performance gezeigt, dass eine hohe Zielerreichung nicht zwangsläufig mit sehr guter Leistung einhergeht.

Individuelle Zielerreichung heißt nicht automatisch, eine gute Leistung abgeliefert zu haben

Nun gilt im Systemverbund der Bahn, dass 30 Prozent der variablen Vergütung durch den Erfolg des Konzerns und 70 Prozent durch den Geschäftserfolg des Systemverbunds bestimmt werden. Hinzu kommt ein Nachhaltigkeitsfaktor. Maßgeblich für die Erfolgsmessung sind sechs Kennzahlen, die die Ziele von „Zukunft Bahn“ widerspiegeln. „Wir setzen auf den Erfolg gemeinsamer, bereichsübergreifender Arbeit“, sagt Hünninghausen. Die persönliche Leistung spiele bei der Vergütung nunmehr dann eine Rolle, wenn es um die Erhöhung des Grundgehalts gehe. „Wir haben das Performance-Management aufgewertet, indem wir es systematisch mit der Grundgehaltsrunde verbunden haben.“

Schlechte Erfahrungen mit der Verknüpfung individueller Ziele und variabler Vergütung im Sinne mangelnder Korrelation und Volatilität haben auch andere Unternehmen gemacht. Die Konsequenzen, die HR daraus abgeleitet hat, sind indes sehr unterschiedlich und zeigen: Die Bandbreite der Neuregelungen, die immer stärker kulturelle Aspekte der Organisation und der Förderung von Leistung, Innovation und Zusammenarbeit widerspiegeln, ist enorm.

Bosch: Abbildung von Leistung beim Grundgehalt

Bei Bosch werden die außertariflichen Fach- und Führungskräfte bis hinein in den Vertrieb, der vielfach als prädestiniert für eine an persönlichen Ergebnissen orientierte Vergütung gilt, ab 2016 allein nach Bereichs- und Unternehmenszielen variabel entgolten. Ihre persönliche Leistung soll beim Grundgehalt differenziert abgebildet werden. Zentrales Element bilden dabei „Validierungsmeetings“.

„Vom Unternehmenserfolg abhängige Boni wirken zwar weniger direkt als unmittelbar von der Leistung des Einzelnen abhängige, aber auch vom Unternehmenserfolg abhängige Boni werden als fair wahrgenommen und motivieren“, gibt Torsten Biemann, Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Personalmanagement und Führung der Universität Mannheim, einen Einblick in den Stand der Forschung.

Neuere Studien bestätigten, dass variable Vergütung einen positiven Effekt auf Leistung habe. Dies treffe auch auf „merit pay“ (leistungsbezogene Grundvergütung) zu. Letztendlich sei die Form der Koppelung von Leistung und Vergütung auch eine Frage der Kultur und nicht zuletzt der Möglichkeit, Leistung messen zu können. „Aber auch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter kann bewusst beeinflusst werden“, regt Biemann an.

Bahn contra SAP: Wie wichtig sind Performance-Ratings?

Beim Performance-Management bei der Deutschen Bahn werden die Führungskräfte über eine Managementkonferenz fünf Performance-Levels zugeordnet. Diese Zuordnung bestimmt die Erhöhung der Grundgehälter, und zwar auf Basis einer Performance-Merit-Matrix und des vorgegebenen Budgets. Die individuelle Gehaltsentwicklung erfolgt somit ausschließlich über die persönliche Leistung. „Auch innerhalb der Performance-Levels kann noch differenziert werden“, betont Vergütungsexperte Hünninghausen.

Bei der Bewertung auf „Forced Ranking“ oder „Forced Distribution“ zurückzugreifen, will die Bahn zunächst nicht. „Das ist eine sehr harte Intervention. Es ist äußerst fraglich zu sagen, ein bestimmter Anteil der Mitarbeiter sei per se `Schlechtleister`“, erklärt Hünninghausen. Und ist stolz darauf, im Systemverbund die Themen (Grund-) Gehalt und Performance stärker miteinander in Verbindung gebracht zu haben. „Wir befürchten nicht wie andere, dass uns die Performance-Bewertung entgleitet und zu einem Vergütungsthema mutiert.“

Anderer Auffassung ist Dr. Gabriel Wiskemann, Vice President Global Total Rewards bei SAP. „Performance Management ist kein Vergütungsmanagement“, sagt er. In der Tendenz würden Leistungsbeurteilungen, wenn sie unmittelbar vergütungsrelevant seien, zu gutwillig ausfallen. Häufig verordnete „Gegenmittel“ – wie strikte Vorgaben von (Normal-) Verteilungsspielräumen oder das Bilden von Rangreihen – konterkarierten sogar die Ziele leistungsbezogener Vergütung. „Die Gegenmittel bestrafen tatsächliche Top-Leister, wenn sich in einem Team überdurchschnittlich viele Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen befinden“, sagt der SAP-Vice President.

Über Leistung sollte permanent gesprochen werden 

In der Softwareschmiede wurde 2013 das Performance Rating von der kurzfristigen variablen Vergütung abgekoppelt und in 2016 weltweit für zunächst etwa 8 000 Mitarbeiter ganz abgeschafft. „Kernpunkt des neu gestalteten Performance Managements ist der kontinuierliche Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu Leistungszielen und zur Verbesserung von Leistung“, sagt Wiskemann. Dieser Dialog bilde die Basis für Grundgehaltsentscheidungen. In 2017 erfolgt nun die komplette Abschaffung des Performance Ratings.

„Die Führungskräfte können sich nicht mehr hinter einer Merit-Matrix verstecken. Sie erhalten die volle Diskretion, es gibt keine Verteilungsnorm“, erklärt der SAP-Vergütungsexperte. Leistungsträger zu bestimmen, sei keine Frage formaler Ratings oder Rankings. Neben dem kontinuierlichen Dialog dienen als Leitplanken der Gehaltsentscheidung Guidelines, die relative Lage der Mitarbeiter im Gehaltsband, das jeweils zur Verfügung stehende Budget und das Vier-Augen-Prinzip, wonach der jeweils nächsthöhere Vorgesetzte die Entscheidung überprüft.

SAP hat aber nicht allein mit der Abschaffung des Performance Ratings auf sich aufmerksam gemacht. Unter anderem Entwicklern und Controllern und ihren Führungskräften wird in Deutschland im Rahmen des „Teamplanmodells“ angeboten, nicht mehr individuell (Zielbonus), sondern anhand einer unternehmensbezogenen Erfolgsbeteiligungskomponente variabel entgolten zu werden.

95 Prozent der für das „Teamplanmodell“ in Frage kommenden Mitarbeiter haben sich für dieses anstelle des individuellen Bonusmodells entschieden. Daneben kann eine Führungskraft die Mitarbeiter über das „Spot Bonus-Programm” variabel vergüten. Für „außerordentliches Engagement“ und „hervorragende Arbeitsergebnisse“ kann ein Mitarbeiter zeitnah zwischen 500 Euro und 6 000 Euro erhalten.

Der Weg von SAP ist „radikal“

Für Birgit Horak, Vorstand der Beratungsgesellschaft Lurse AG, ist der Weg von SAP radikal. „Weil den Führungskräften hohe Freiheitsgrade bei Vergütungsentscheidungen eingeräumt werden“, sagt Horak. Derzeit werde vielen Unternehmen bewusst, dass ihre teils komplex ausgestalteten Systeme mit im Laufe des Jahres obsolet gewordenen Zielvereinbarungen, Matrixen, Punkteschemen, Gewichtungen etc. entweder am Ende doch nicht variabel oder zu aufwändig in der Umsetzung seien. „Wenn es um die Vergütung geht, menschelt es“, sagt Horak.

Hinzu komme grundlegend: „Finanzielle Anreize sind nicht wirklich starke Motivatoren. Insbesondere eine innovative Belegschaft kann damit nicht abgeholt werden. Finanzielle Anreize können die intrinsische Motivation sogar zerstören“, meint Horak. Wenn Mitarbeiter danach gefragt würden, wofür sie sich wirklich engagierten, kämen als Antworten Anerkennung, Wertschätzung, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Leistung soll sich lohnen, aber ebenso wichtig sind Entwicklungsmöglichkeiten und spannende Lernfelder

Gleichwohl ist Horak überzeugt, dass Top-Leister im Rahmen von Gehaltsentscheidungen steuernden Budgets adäquat vergütet und für ihre Leistungen belohnt werden sollten; bei der Grundvergütung, variabel und / oder über Spot Boni. Aber immer passend zu einem insgesamt in der Belegschaft akzeptierten Gesamtgefüge. Verabschiede sich ein Unternehmen von der an individueller Leistung orientierten variablen Vergütung, sei zudem die Frage der Differenzierung nur verschoben. „Aber viel wichtiger ist, Top-Leister zu entwickeln und ihnen spannende Lernfelder anzubieten“, sagt Horak.

Mitarbeiter wollen differenziert behandelt werden, auch bei der Vergütung. Nur 35 Prozent der Deutschen hält einer Analyse von Korn Ferry zufolge ihre Bezahlung für fair. Die meisten kritisieren, diese sei nicht leistungsgerecht. Ähnlich eine Untersuchung von Ernst & Young: Danach befürworten drei von vier Beschäftigten die leistungsabhängige Bezahlung.

Führung sollte nicht als Vergütungsmathematik (miss-)verstanden werden

Das sieht auch Horak so. Entscheidend sei indes, wie „filigran“ und komplex Performance gemessen werden müsse. „Für mich stellt sich die Frage, welchen Nutzen es hat, bei denjenigen Mitarbeitern, die einen ordentlichen Job gemacht haben, noch zwischen 100 und 103 Prozent bei der Leistung zu unterscheiden“, sagt Horak. Der Aufwand dafür sei hoch, die Motivationswirkung vermutlich gering. Führungskräfte seien auch ohne strenge Mathematik in der Lage, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu bewerten; gesamthaft und auf der Basis weniger dafür notwendiger Messgrößen.

Welchen Stellenwert die variable Vergütung habe, sei eine Frage der Reife der Organisation. „Wenn ein Unternehmen elaborierte Performance-Gespräche noch nicht implementiert hat, können Boni dazu dienen, die Bedeutung von Leistung hervorzuheben“, sagt Horak. Eine pauschale Aussage zu treffen, Boni seien gut oder schlecht, sei also nicht möglich. Zu einer Hochleistungskultur gehöre allerdings, Gespräche über Leistung zu führen, diese zu fördern und als Führungskraft dafür Vorbild zu sein. Leider würden immer noch viele meinen, mit Geld könne man wirksam führen.

„Andere belohnen beziehungsweise bestrafen zu können, sind Bestandteile von Macht in Unternehmen“, sagt Dr. Prisca Brosi vom Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TU München. Sei die Machtdistanz gering, könne es Führungskräften schwer fallen, Leistungsbeiträge ihrer Mitarbeiter individuell zu differenzieren. Entsprechende Instrumente könnten dann „als unpassend“ angesehen werden.

Auch der ERA-Tarifvertrag stöß an Grenzen: Differenziert beurteilt wird hier nicht

Dies bestätigen Erfahrungen des Arbeitgeberverbands Südwestmetall, in dessen Gebiet seit 2003 der ERA-Tarifvertrag gilt. Dieser sieht vor, dass im Durchschnitt 15 Prozent der Grundentgeltsumme als Leistungsentgelt ausgezahlt werden können. Das jeweilige Leistungsergebnis wird anhand von Kennzahlen, Zielvereinbarungen und Beurteilungen ermittelt.

„Am weitesten verbreitet, in der Praxis aber häufig problematisch, sind Beurteilungen“, sagt Gabriel Berger, Geschäftsführer Tarifpolitik und Tarifrecht bei Südwestmetall. Die Erwartung, das Leistungsentgelt werde in der vollen Bandbreite zwischen null und 30 Prozent angesetzt, habe sich nicht erfüllt. „Es gibt faktisch in vielen Firmen nur relativ wenig Differenzierung“, moniert Berger. Maßgeblich dafür sind nach Ansicht des Südwestmetall-Geschäftsführers mehrere Faktoren:

  1. Das Leistungsentgelt werde nicht einmalig am Ende eines Beurteilungszeitraums ausgezahlt, sondern monatlich. Bekomme ein Mitarbeiter im darauffolgenden Jahr beim laufenden Monatsentgelt weniger als zuvor, wirke sich dies nachteiliger auf die Motivation aus als schwankende Einmalzahlungen, die nur einmal jährlich ausgezahlt würden.
  2. Den Führungskräften fehle bei einer Führungsspanne von teilweise bis zu 40 oder 50 Mitarbeitern schlichtweg die Zeit, um valide Argumente für deren differenzierte Leistungsbeurteilung zusammenzutragen.
  3. Die Rechtsprechung habe Kriterien benannt, die dem Arbeitgeber die Durchsetzung unterdurchschnittlicher Beurteilungen extrem erschwere.
  4. Führungskraft und Mitarbeiter würden sich gerade in ländlicheren Strukturen in außerberuflichen Kontexten begegnen. Persönliche Kontakte erschwerten es aber, mögliche negative Veränderungen im Leistungsverhalten durchzusetzen.

Grund genug, die variable Vergütung ganz in Frage zu stellen? Nein, meint Berger: „Ich halte Leistungsbeurteilungen als Grundlage für differenzierte Leistungsentgelte grundsätzlich für ein sinnvolles Instrument“. Wenn die Rahmenbedingungen in den Betrieben andere wären, könnten diese ihre Wirkung entfalten.

Die Wirkung variabler Vergütung: Es fehlt nach wie vor an Daten aus der Praxis

Dass finanzielle Anreize die Motivation erhöhen, davon ist auch Brosi überzeugt. Gleichermaßen könne zwar ebenso Lob motivieren, dieses werde oftmals aber weniger als ein Instrument von Personalarbeit betrachtet, das gleichermaßen auf alle Führungskräfte ausgerollt werden könne. „Meta-Analysen zeigen, dass finanzielle Anreize in Gestalt variabler Vergütungskomponenten mittlere bis hohe Effektstärken haben“, sagt Brosi. Sie könnten unter bestimmten Bedingungen auch positiv auf Kreativität wirken. Damit finanzielle Anreize in gewünschter Weise wirkten, gelte generell, dass die Aufgabe des Mitarbeiters diesem ermöglichen müsse, Einfluss auf die Ergebnisse auszuüben, und der Leistungsbeitrag gemessen und individuell zugerechnet werden könne.

Dies scheint in einer Arbeitswelt 4.0, in der immer stärker Innovationen, Kreativität und die Zusammenarbeit in Teams und über Bereichsgrenzen hinweg eine Rolle spielen, zunehmend schwieriger zu werden. Hinzu kommt, dass die Skepsis gegenüber der individuellen variablen Vergütung auch aus wissenschaftlicher Sicht verständlich ist. „Viele der Wirkungen sind im Labor gemessen worden. Es fehlt an Daten zur Wirkung finanzieller Anreize, die von den Unternehmen selbst kommen“, moniert Brosi.

Teamorientierte Leistungsanreize: Jetzt wird`s richtig kompliziert

Die Wissenschaftlerin wirbt dafür, sich an der auch in Deutschland von ihr und Professor Jason D. Shaw (The Hong Kong Polytechnic University) durchgeführten Studie zur Wirkung von Gehaltserhöhungen beziehungsweise Boni zu beteiligen. Die Studie will herausfinden, ab und bis zu welcher Höhe leistungsbezogene Anreize im Hinblick auf Gehalts- und Arbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl und Engagement wirken. „Wir wollen am Ende Führungskräften Informationen an die Hand geben, wie stark sie bei Gehaltsentscheidungen differenzieren sollten“, erklärt Brosi.

Mehr Daten zu haben, um zu mehr Evidenz zu gelangen, gilt auch für teamorientierte Anreize. Brosi: „Wenn Meta-Analysen zu Teamanreizen auf 40 Einzelstudien beruhen, dann ist das nicht viel.“ Gerade Teamanreize zeigen, wie diffizil die Materie ist und in der Praxis zu komplizierten Systemen führen können. Team-Rewards, so Brosi, müssten sowohl die Kooperation fördern als auch individuelle Leistungsbeiträge anerkennen und zuordnen, um Trittbrettfahrerverhalten auszuschließen. „Das erhöht die Komplexität“, sagt Brosi.

Von der Wissenschaft könne nicht erwartet werden, dass diese einem Unternehmen sage, wie deren Vergütungssystem ausgestaltet sein solle, meint Frank Gierschmann, Partner bei der hkp /// group. Er rät, die Bandbreite an Instrumenten zur Motivationsförderung bis hin zu Wertschätzung, Feedbacks, Entwicklungsmaßnahmen und Beförderungen zu nutzen. Gierschmann: „Nur über monetäre Anreize anzuspornen, kann zur Verdrängung intrinsischer Motivation führen“.

Alle ziehen an einem Strang, aber nur wenige sollen per Definition Top-Leister sein, das passt nicht zusammen

Die Verbindung von Leistung und variabler Vergütung schaffe „Spannung“, aber ohne zu differenzieren, sei HR-Arbeit nicht möglich. Ob das „Modell“ Bosch Schule mache, werde sich noch weisen. „Wenn primär über das Grundgehalt differenziert entgolten wird, bekommt man einen hohen Sockel bei der Vergütung, von dem man nicht so leicht wieder herunter kommt. Man gibt dann ein stückweit die von Performance abhängige ´Atmung´ auf, die eine variable Vergütung ermöglicht“, sagt Gierschmann.

Die Unternehmen müssten sich auf der anderen Seite aber auch Folgendes bewusst machen: Je nachdem wie stark die Leistungsdifferenzierung betont werde, bekomme die Organisationskultur insgesamt ein ausgesprochen kompetitives Element. „Wenn per se nur ein bestimmter Anteil der Mitarbeiter aufgrund von Verteilungsvorgaben als leistungsstark angesehen wird und als Ausgleich für kompetitives Verhalten Teamziele definiert und die Zusammenarbeit aller betont werden, dann ist das ein Widerspruch“, sagt Gierschmann.

 

 

 

 

Was ist eigentlich Weiterbildung 4.0?

Weiterbildung 3.1. kommt vor Weiterbildung 4.0 – Hybride Formen des Lernens als Verbindung von Bewährtem und Neuem

Professor Bernd Käpplinger, Inhaber des Lehrstuhls für Weiterbildung an der Justus-Liebig-Universität Gießen, macht bedenkliche Tendenzen aus, dass alte Konzepte in der Weiterbildung nun „als alter Wein in neue Schläuche“ abgefüllt werden.

Statt paradigmatisch einen Wandel hin zu Weiterbildung 4.0 zu fordern, plädiert Käpplinger in der Ausgabe 12/2016-1/2017 der Zeitschrift „Personalführung“ dafür, sich zunächst genauer damit zu befassen, welche Barrieren bereits dem E- und Blended Learning entgegenstanden und warum selbstorganisiertes Lernen in der Praxis bis dato oft nicht funktioniert hat.

Ohne eine solche Reflexion und eine Humanisierung des Arbeitsumfeldes, in dem gelernt werden soll, könne nicht einmal von Weiterbildung 3.1 gesprochen werden, ist der Weiterbildungsexperte überzeugt.

Zwei Gründe, die Februar-Ausgabe (2017) der Zeitschrift „Personalführung“ mit dem Schwerpunkt „Strategisches Personalmanagement“ zu lesen

„HR steckt in langwierigen Transformationsprozessen“ – Einschätzungen zu den Aspekten „HR-Strategie“ und „HR-Business-Partnering“

Personalmanagement müsse nicht komplett neu gedacht, aber frisch gemacht werden, meint der HR-Berater Martin Claßen in seinem einleitenden Fachbeitrag. Der Überblicksbeitrag zeigt, worauf es im Personalmanagement heute ankommt, was die wichtigsten Themen der Funktion sind und wie bei der Umsetzung stilbildende und wettbewerbsrelevante Akzente gesetzt werden. Erst mit einer stimmigen Kombination aus „Was“ (Themen) und „Wie“ (Akzente) sei es möglich, als HR-Funktion einen Beitrag zum Vorsprung des Unternehmens zu liefern, ist Martin Claßen überzeugt.

Vom Labor ins Rampenlicht – Mit HR-Prototyping Neues schneller in die Welt bringen

Früher wurden HR-Prozesse häufig mittels zeitaufwendiger Analysen auf ihren Istzustand hin überprüft und in meist noch zeitaufwendigeren Workshops optimiert beziehungsweise neu konzipiert. Abhilfe schafft nun HR-Prozess-Prototyping. Wie das funktioniert und warum mit HR-Prozess-Prototyping sowohl Zeit gewonnen als auch eine höhere Akzeptanz in HR selbst und bei den internen Kunden erzielt werden können, erläutern der Transformationsexperte Christian Uhlig von der Strategieberatung „Der Schwarze Falke“ und Dorina Kleinlein von der Fondsdepot Bank.

 

 

 

Alternativen zu betriebsbedingten Kündigungen: „Einvernehmliches Trennungsmanagement“

Gastbeitrag von Karl-Georg Rütten und Veronika Teunissen, Divicor GmbH, Paderborn

Einvernehmliches Trennungsmanagement unterscheidet sich grundlegend vom klassischen Personalabbau im Hinblick auf die Motive und Vorgehensweise der Beteiligten, aber auch in seiner Wirkung. Warum das so ist und warum das Managen einvernehmlicher Trennungen für ein HR Outsourcing geeignet ist, zeigt das Beispiel der Kundisch GmbH & Co. KG (Villingen-Schwenningen). Kundisch gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe.

1    Einvernehmliches Trennungsmanagement

Beim klassischen Personalabbau dominieren das Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht sowie verhandlungstaktische Kalküle der Betriebsparteien das Geschehen; mit zum Teil erheblichen Härten, Enttäuschungen und Demotivationen für die Mitarbeiter sowie wirtschaftlichen (Kosten-) Nachteilen für den Arbeitgeber (Verhandlungsverzögerungen, ungewollte Fluktuation, niedrigere Arbeitsleistung, Klagen, Rufschädigung etc.).

Dagegen will einvernehmliches Trennungsmanagement Zielkonflikte beim Personalabbau bewusst minimieren bzw. unterschiedliche Ziele in Einklang bringen (siehe Übersicht 1). Es ist auf der Grundlage von Wertschätzung und Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung auf die berufliche Neuorientierung der zu kündigenden Arbeitnehmer und die Neuausrichtung des Betriebs fokussiert.

Neuausrichtung beinhaltet, Leistungsträger zu binden, verbleibende Mitarbeiter weiter zu entwickeln und den Personalabbau als Chance zum Wandel zu nutzen (siehe Übersicht 2).

(Übersicht 1: Zielkonflikte bei Personalabbau)

Ziele / Perspektiven des Arbeitgebers Ziele / Perspektiven der Mitarbeiter

–  Schnell, rechtssicher, kostengünstig

–  Die besten Mitarbeiter binden

–  Motivation sichern, Produktivität erhalten

–  Laufende Aufträge bedienen

–  Neuausrichtung des Betriebes

 

–  Einen neuen Job finden

–  Kompensation des Arbeitsplatzverlustes (monetäre Entschädigung)

–  Wertschätzung des Geleisteten

–  Respektvoller Umgang

–  Fairness, Sozialverträglichkeit

–  Unterstützung bei der Neuausrichtung (PE)

 

(Übersicht 2: Trennungsmanagement klassisch versus einvernehmlich)

Klassisches Trennungsmanagement Einvernehmliches

Trennungsmanagement

„Management by Abfindung“: Verhandlungen über die Höhe von Abfindungen Berufliche Neuorientierung (Wahloptionen) und Neuausrichtung stehen im Fokus
Verhandlungsverzögerungen durch den Betriebsrat, verzögerte Neuausrichtung Zügiger Projektablauf inklusive rascher Neubeginn (Personalentwicklung für Verbleibende)
Klagen / Kündigungsschutzprozesse Betriebsbedingte Kündigung als ultima ratio
„Rechtssicher“ handelnde Führungskräfte Wertschätzende Trennungs- und Folgegespräche durch geschulte Führungskräfte
Mit den betrieblichen Akteuren abgestimmtes Kommunikationskonzept

2    HR-Outsourcing von Personalabbau

Im Hinblick auf die Frage, welche Personalaufgaben ausgelagert werden, kommen Fischer/Zimmermann (2013) zu dem Schluss, dass der Mittelstand und insbesondere größere mittelständische Unternehmen vergleichsweise wenige Erfahrungen mit HR-Outsourcing haben. Wenn Unternehmen Personalaufgaben auslagern, dann vor allem im Bereich „Vergütung & Zusatzleistungen“ (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Altersvorsorge, Reisekostenabrechnung), „Bewerbermanagement“ und „Seminarverwaltung“ (Fischer/Zimmermann, 2015).

Zukünftig können sich die befragten Arbeitgeber ein komplettes Outsourcing von HR-Aufgaben vor allem bei der Personalgewinnung vorstellen (18 %). Bei der kompletten Auslagerung des Personaltrennungsprozesses sind sie dagegen besonders zurückhaltend (9 %).

Wir nehmen den Befund zum Anlass, um Argumente dafür zusammenzutragen, warum einvernehmliches Trennungsmanagement eine auslagerungsfähige Personalaufgabe ist und welche Vorteile damit verbunden sein können.

Was für eine Auslagerung des Trennungsmanagements spricht

Alewell/Bähring/Thommes (2007) haben dargelegt, welche „Wirkungen HR-Outsourcings“ entfalten. Daran anknüpfend sprechen institutionalistische Ansätze und die Theorie der impliziten Vereinbarung für den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen auch in Trennungsprozessen: Diese Dienstleistungen können die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Belegschaft und deren Interessenvertretung verbessern, wenn durch den Fremdbezug Trennungen professioneller gemanagt werden.

Auch wissensbasierte sowie Arbeitsteilungs-, Spezialisierungs- und Lernkurvenansätze stützen das Argument, sich bei Trennungen das spezifische Knowhow und die Erfahrungen externer Spezialisten einzuholen. Selbst ressourcenbasierte Ansätze, nach denen strategische und Kernkompetenzen von der Firma selbst erbracht werden sollten, sprechen nicht gegen HR-Outsourcing im Trennungsmanagement.

Personaltrennungen professionell zu managen, ist eine bedeutende HR-Kompetenz

Wir halten die Kompetenz, sich wertschätzend von Mitarbeitern zu trennen und die Verbleibenden im Zuge der Neuausrichtung des Betriebs zu unterstützen, unbestreitbar für eine bedeutende HR-Kompetenz. Gerade deshalb gilt, das in diesem Bereich vorhandene interne Wissen durch externes Wissen anzureichern und weiterzuentwickeln (Lerneffekte, Innovationen). Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen dürfte die Kompetenz für ein erweitertes Trennungsmanagement intern nicht vollständig vorhanden sein.

Extern gemanagte einvernehmliche Trennungen können zudem Kosten sparen und frühzeitig Rechtssicherheit gewährleisten – für alle beteiligten Akteure. Werden Betriebsrat und Belegschaft beim Personalabbau wertgeschätzt und fair behandelt, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Verhandlungsverzögerungen und Kündigungsschutzklagen. Mit Blick auf die direkten und indirekten Kosten, die normalerweise anfallen, kommen wir anhand extern durchgeführter Projekte zu dem Ergebnis, dass ein einvernehmliches Trennungsmanagement klare (Kosten-)Vorteile bietet (Rütten, 2013).

 3    Externes Trennungsmanagement an einem Beispiel

„In einem Betrieb stellen sich mit Stilllegung oder Teilstilllegung personalwirtschaftliche Herausforderungen, die nicht alltäglich sind und gleichwohl innerhalb eines kurzen Zeitraums erfolgreich umgesetzt werden müssen. Der Stressfaktor ist bei den beteiligten Akteuren hoch. Damit der Personalabbau dennoch gelingt und Fehler vermieden werden, kann ein erfahrener Trennungsmanager sehr gute Dienste leisten“, erklärt Michael Brouwer, Geschäftsführer der Kundisch GmbH & Co. KG, die „Make-or-buy“-Entscheidung seines Unternehmens.

Das Unternehmen Kundisch, das Eingabesysteme angefangen von Touchsystemen bis hin zu Folientastaturen entwickelt und fertigt, gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe. Phoenix Mecano ist ein international tätiges Technologieunternehmen, das technische Gehäuse, Elektronikbauteile, Verstellmotoren und Systemintegrationen herstellt. Die Gruppe beschäftigt weltweit über 6.000 Mitarbeiter.

Abgestimmt mit einer Pressemitteilung der Phoenix Mecano Gruppe wurde am 30.11.2015 offiziell verkündet, das Kundisch-Werk in Obergünzburg im Allgäu nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG zum 30.6.2016 stillzulegen. Neben dem Werk im Allgäu, in dem bis dahin 39 Menschen tätig waren, beschäftigt Kundisch 40 Mitarbeiter in seinem Stammhaus in Villingen-Schwenningen und 160 in seinem Produktionswerk in Kecskemét (Ungarn).

Wertschätzendes Leitbild als Basis für einvernehmliche Trennungen

Der Personalabbau sollte aus Sicht der Geschäftsführung sozialverträglich erfolgen: „Unser Leitbild beinhaltet, unsere Mitarbeiter wertzuschätzen und fair mit ihnen umzugehen. Die Mitarbeiter waren nicht verantwortlich dafür, dass das Werk stillgelegt werden musste. Dafür haben allein unternehmerische Gründe gesprochen“, sagt Michael Brouwer.

Obwohl die Arbeitnehmer im Werk in Allgäu über ein hohes Qualifikationsniveau verfügten, dort modernes Lean Management zur Anwendung kam und sich die Produktivität auf einem hohen Niveau befand, erwies sich die Stilllegung als unternehmerisch geboten. Unter anderem wollte man die Kapazitäten des 24-Stunden-Schicht-Fertigungsbetriebs der Phoenix Mecano Gruppe in Ungarn besser auslasten.

Da im Zuge der Betriebsschließung ein Teil der Produktion nach Ungarn verlagert werden sollte und im Allgäu zugleich laufende Aufträge bedient werden mussten, war ein komplexes Trennungsmanagement geboten, mit dem die Divicor GmbH in Paderborn als externer Partner betraut wurde; auch und gerade aus betriebswirtschaftlicher bzw. Kostensicht:

Unterschiedliche Austrittsdaten managen, Motivation erhalten

Aus dem unternehmerischen Verlagerungsplan resultierten drei unterschiedliche Austrittsdaten für die Mitarbeiter, bei denen bis dahin deren Motivation und Loyalität gesichert werden mussten. Zusätzlich waren während der Verlagerung Angestellte aus Ungarn im Allgäu im Einsatz, um sich Knowhow anzueignen.

Dies erforderte Beschäftigte, die trotz des bevorstehenden Personalabbaus motiviert waren, ihren Kollegen Wissen und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. „Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass sie Kundisch verlassen werden, waren sie bereit, im Zuge der Stilllegung Überstunden zu leisten“, zeigt sich selbst Michael Brouwer von der Motivation überrascht.

Die Variante, sich auf der Basis von Wahloptionen inklusive Transfergesellschaft als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung von den Mitarbeitern zu trennen, fand im Vorfeld ihre Zustimmung beim COO der Phoenix Mecano Gruppe und im Konzern-Controlling.

Rein rechtlich betrachtet ist eine Betriebsstilllegung wie im Fall Kundisch nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG ein vergleichsweise „einfacher“ Sachverhalt, bei dem das aufwendige Verfahren der Sozialauswahl nach § 1 KSchG nicht zur Anwendung kommt. Zudem existierte am Standort im Allgäu kein Betriebsrat. Gleichwohl wurden den Betroffenen auf der Basis einer sozialplanähnlichen Vereinbarung die folgenden Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung angeboten:

  • Abfindung (Faktor 0,5) mit Aufhebungsvertrag sowie Bewerbungstrainings und Hilfen bei der Jobsuche im Rahmen einer Transferagentur nach § 110 SBG III oder
  • Abfindung (Faktor 0,25) mit Übergang in eine Transfergesellschaft nach § 111 SGB III mit einer Laufzeit in Höhe der doppelten Kündigungsfrist (mindestens drei, maximal aber zwölf Monate).

Flexibilität bei den Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung

Bis Ende September 2016 konnten für die gesamte Belegschaft des Allgäuer Werks einvernehmliche Trennungen vereinbart werden. Daneben wurde erreicht, dass zwei Kollegen als Expatriates im Produktionswerk in Ungarn den Standort weiterentwickeln können. Eine Mitarbeiterin ist in das Stammhaus in Villingen-Schwenningen gewechselt.

Derzeit (Stand 30.9.2016) befinden sich noch zwei ehemalige Kundisch-Angestellte in der Transfergesellschaft; alle anderen haben eine neue Beschäftigung gefunden. Von den 13 Mitarbeitern, die ursprünglich die Option „Abfindung mit Übergang in eine Transfergesellschaft“ gewählt haben, sind zum 1.7.2016 nur sechs in die Transfergesellschaft übergegangen. Die anderen hatten bereits zuvor eine neue Stelle gefunden. Diesen hat Kundisch angeboten, die für sie günstigere ursprüngliche Wahloption in die Option „Abfindung mit Aufhebungsvertrag“ umzuwandeln.

Auch der Arbeitgeber hat durch die nun niedrigeren Kosten für die Transfergesellschaft davon profitiert, dass die Arbeitnehmer frühzeitig wieder eine Beschäftigung gefunden haben. „Was mir besonders positiv an der Transfergesellschaft aufgefallen ist, sind deren intensives Profiling, die Vertretung der Mitarbeiterinteressen gegenüber der Agentur für Arbeit und nicht zuletzt die Bereitschaft, flexibel auf die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen“, berichtet Michael Brouwer.

4    Vorgehensweise beim einvernehmlichen Trennungsmanagement

Einvernehmliches Trennungsmanagement ist langfristig ausgerichtet und erweitert klassischen Personalabbau vor allem um folgende Elemente:

  • Abgestimmte Kommunikationsstrategie mit zielgerichteten Botschaften
  • Entwicklung von Wahloptionen zur beruflichen Neuorientierung
  • Schulen von Führungskräften zur Führung von respektvollen Trennungsgesprächen
  • Abschluss eines Transfersozialplans mit Wahloptionen
  • Respektvolle Trennungsgespräche mit Information über Wahloptionen
  • Folgegespräche mit externer fachlicher Beratung zu den Wahloptionen

Mit „offenen Karten spielen“, verhandlungstaktische Kalküle minimieren

Eine abgestimmte Kommunikationsstrategie bedeutet, seitens der Verantwortlichen mit „offenen Karten zu spielen“. Hierzu gehört eine aufrichtige Kommunikation über die Zukunftspläne des Betriebs und den Stand der Verhandlungen zum Personalabbau. „Einvernehmliches Trennungsmanagement kann gelingen, wenn die Belegschaft frühzeitig in Gespräche über die Pläne des Unternehmens eingebunden ist, laufend über diese informiert wird und glaubhaft nachvollziehen kann, warum der Betrieb stillgelegt werden soll bzw. eine Teilbetriebsstillegung notwendig ist“, sagt Michael Brouwer.

Im Rahmen des Kommunikationskonzepts muss zudem festgelegt sein, wer der beteiligten Akteure (Unternehmen, Führungskräfte, Betriebsrat, externer Trennungsmanager, Transfergesellschaft) was gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert und zu welchem Zeitpunkt. „Alle Akteure müssen für die Mitarbeiter nach Verkündigung der Trennung ansprechbar sein und Verantwortung übernehmen“, fügt Michael Brouwer hinzu. Dies gilt auch für die verbleibenden Mitarbeiter, um bei diesen mögliche negative Stimmungen aktiv aufgreifen zu können.

Signalisiert der Arbeitgeber frühzeitig, den Personalabbau mit Unterstützungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung, einer Neuausrichtung des Betriebs und der Entwicklung der verbleibenden Arbeitnehmer nach der Abbaumaßnahme zu verknüpfen, werden die Verhandlungen mit dem Betriebsrat weniger durch Taktik und Verzögerungen geprägt sein.

Im „Schatten des Arbeitsrechts“: Die (betriebswirtschaftliche) Rationalität einvernehmlicher Trennungen 

Insbesondere im Rahmen einer Teilbetriebsstillegung bieten sich dem Betriebsrat vielfältige Möglichkeiten, die Pläne des Unternehmens zu verzögern und/oder am Ende die Einigungsstelle entscheiden zu lassen. Trennungen finden im „Schatten des Arbeitsrechts“ (Allewell/Hauff, 2010) statt, welches das einvernehmliche Trennungsmanagement zu einer rationalen Option werden lässt.

Eine Studie im Auftrag des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) aus dem Jahr 2009 zeigt, dass bei 12 % der arbeitgeberseitig ausgesprochen Kündigungen Mitarbeiter dagegen rechtlich vorgehen. Der Betriebs- oder Personalrat widerspricht in 18 % der Fälle einer Kündigung. „Wenn die Mitarbeiter dem Unternehmen in der Phase einer Trennung Vertrauen entgegenbringen und sich wertgeschätzt fühlen, finden sich Wege, sich einvernehmlich zu einigen“, ist Michael Brouwer überzeugt.

Zu kündigenden Mitarbeitern auf der Basis von Wertschätzung Wahloptionen anzubieten, bildet neben einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren (siehe Übersicht 3) den Dreh- und Angelpunkt im einvernehmlichen Trennungsmanagement. Das Angebot von Wahloptionen ersetzt nicht die Sozialauswahl; es ergänzt diese allerdings wesentlich. Wird vom Betroffenen keine der Wahloptionen angenommen, greift mit betriebsbedingten Kündigungen „Plan B“.

(Übersicht 3: Zielgruppenspezifische Erfolgsfaktoren im externen einvernehmlichen Trennungsmanagement)

Zielgruppe Erfolgsfaktoren
 

Arbeitgeber: Konsequente Personalarbeit

 

– Wirtschaftliche Situation verstehen und den Trennungsprojektplan daran ausrichten

– Zeitnah alternative, kosteneffektive Personalmaßnahmen umsetzen (Einstellungsstopp, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Arbeitnehmerüberlassung überprüfen)

– Zielkonflikte bei Trennungen in Einklang bringen

– Abgestimmtes Kommunikationskonzept

 

Betriebsrat: Konstruktive Zusammenarbeit

 

 

 

– Frühzeitige und ehrliche Einbindung

– Verhandlungsführung mit dem Ziel, in jedem einzelnen Fall einvernehmliche Trennungen zu erreichen

– Ringen um tragfähige, zukunftsorientierte Lösungen für alle Beteiligten

 

 

Führungskräfte und Mitarbeiter: Wirkungsvolle Stärkung

 

 

– Schulung und Coaching der Führungskräfte, um Mitarbeiter bestmöglich begleiten zu können

– Angebot von Wahloptionen, Erarbeitung individueller Lösungen

– PE der verbleibenden Mitarbeiter

 

Das Angebot von Wahloptionen über rein monetäre Abfindungen hinaus („Management by Abfindung“) setzt voraus, in die Angebote die berufliche Situation und Interessen der Mitarbeiter einfließen zu lassen – etwa durch altersspezifische, die Verrentungssituation berücksichtigende Varianten.

Die Interessen der Mitarbeiter sind vielfältig, das gilt es zu berücksichtigen

Dazu Michael Brouwer: „Wir waren überrascht darüber, welche Optionen die Mitarbeiter am Ende gewählt haben. Deren Interessen waren vielfältiger als ursprünglich von uns angenommen.“ Informationen zu Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung erhält die Belegschaft im Rahmen des (Trennungs-) Erstgesprächs, das der Vorgesetzte mit ihnen führt.

Wir betrachten dieses Gespräch als eine nicht auslagerbare Kernaufgabe von Führung. Führungskräfte sollten darauf mittels Trainings vorbereitet werden. Sie werden darin unterstützt, einen gefestigten Standpunkt für die anstehenden Gespräche und Fragen ihrer Mitarbeiter zu finden. Daneben sind Techniken für das Führen respektvoller Trennungsgespräche ein wichtiger Bestandteil der Trainings.

5    Personalabbau als Chance nutzen

Die frühzeitige und ehrliche Einbindung des Betriebsrats (bzw. der Mitarbeiter) in den Prozess des Personalabbaus sowie Investitionen in glaubwürdige Mitarbeitergespräche und Lösungen für neue berufliche Perspektiven stärken die Führungsbeziehungen im Betrieb und stellen das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage. Damit werden gute Voraussetzungen für die erforderliche Neuausrichtung geschaffen.

Um im Zuge von Personalabbau die Zukunftsfähigkeit eines Betriebs langfristig zu sichern, gilt es alle HR-Handlungsfelder hinsichtlich ihrer Steuerungsmöglichkeiten für die Arbeitseffizienz zu beleuchten. Angepasste oder neu eingeführte Arbeitszeitmodelle und maßgeschneiderte Vergütungsmodelle können dabei wichtige Stellschrauben sein.

Zudem sehen sich die Verbleibenden meist mit vielfältigen Veränderungen konfrontiert: neue Aufgaben, neue Teamkonstellationen, neue Strukturen und Prozesse. Ein zentraler Baustein eines langfristig ausgerichteten einvernehmlichen Trennungsmanagements ist daher Personalentwicklung in Form von Teamentwicklungsmaßnahmen, Methodentrainings und/oder Coachings.

 6    Fazit

Einvernehmliches Trennungsmanagement beinhaltet nicht nur, den zu kündigenden Beschäftigten auf der Grundlage von Wertschätzung Wahloptionen für die weitere berufliche Entwicklung anzubieten. Einvernehmliches Trennungsmanagement, mit dessen Hilfe nicht zuletzt Kosten gespart werden können, bedeutet ebenso, in die Zukunft eines Betriebs zu investieren, in diesem die Führungsbeziehungen zu stärken und das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage zu stellen.

Bei alldem können erfahrene externe Trennungsspezialisten – als Ergänzung zur bereits intern vorhandenen HR-Kompetenz – wirkungsvoll unterstützen.

Literatur

Alewell/Hauff, Betriebliches Trennungsmanagement im Schatten des Arbeitsrechts, Betriebs-Berater 51/10, S. 3149 ff.

Alewell/Bähring/Thommes, Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen. Ein Überblick über verschiedene theoretische Ansätze und Entwicklung eines umfassenden Wirkungssets, Arbeit 4/07, S. 288 ff.

Fischer/Zimmermann, HR BPO in der aktuellen Unternehmenspraxis, HR Performance 2/15, S. 18 ff.

Fischer/Zimmermann, Tickt der Mittelstand anders?, Personalmagazin 4/13, S. 42 ff.

Rütten, Was kostet Personalabbau? Ein erweitertes Trennungsmanagement ist dem klassischen überlegen, ePUB, Berlin 2013

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI) – Wenn der Arbeitgeber kündigt: Nur jeder Achte klagt, 2009

Die Autoren

Karl-Georg Rütten ist HR-Generalist mit Schwerpunkt Restrukturierung und komplexe Personalprojekte. Er ist Geschäftsführer der Divicor GmbH, Paderborn.

Veronika Teunissen ist Senior HR Consultant bei der Divicor GmbH in Paderborn. Ihre Spezialgebiete sind Strategisches Personalmanagement und Personalentwicklung.

Was ist „Agiles Personalmanagement“?

Was ist eigentlich unter „Agiles Personalmanagement“ zu verstehen und wann agiert Personalmanagement in einem agilen Modus? Einige Antworten auf diese Fragen versucht die Ausgabe 7-8/2016 der Zeitschrift „Personalführung“ der DGFP zu geben. Hier eine Zusammenfassung der Fachbeiträge zu diesem Schwerpunktthema.

Flexibles Reagieren ist wichtiger als Prozesse und Instrumente – Zu den Prinzipien und der Umsetzung agilen Personalmanagements

Hohe Marktdynamik und die Zunahme disruptiver, die Marktstruktur verändernder Innovationen zwingen Führungskräfte zu flexiblem und immer schnellerem (Re-) Agieren. Aufgabe des Personalmanagements ist es, die Führungskräfte dabei so zu unterstützen, dass sie erfolgreich sind. Einen Beitrag kann dabei agiles Personalmanagement leisten. Doch was steckt hinter dem Buzz-Word? Herbert Gölzner, Professor und Fachbereichsleiter für Human Resource Management und Leadership an der Fachhochschule Salzburg, und seine Mitarbeiter definieren in ihrem Fachbeitrag „Agiles Personalmanagement“ und stellen dar, wie der Ansatz im Performance Management umgesetzt werden kann.

Synergien von Agilität und Effizienz nutzbar machen: Integriertes Personalmanagement

Agile Arbeitsweisen eignen sich keinesfalls per se in allen Unternehmensbereichen. Insbesondere dort, wo stabile Rahmenbedingungen vorherrschen, Prozesse wenig komplex sind und Skaleneffekte erzielt werden sollen, liegen die Stärken klassischer, effizienzorientierter Arbeitskonzepte, sind Professorin Ruth Stock-Homburg, Leiterin des Fachgebietes Marketing und Personalmanagement an der Technischen Universität Darmstadt, und ihre Mitarbeiter überzeugt. HR stehe in Abhängigkeit von der jeweils zu lösenden Aufgabe vor der Herausforderung, sowohl effizienz- als auch agilitätsorientierte Arbeitsweisen im Unternehmen zu fördern. Gelingen könnte dies mit dem Ansatz des „integrierten Personalmanagements“, so Stock-Homburg.

Agilität in HR bedeutet, Produkte und Leistungen beständig anzupassen – das Beispiel Axel Springer SE

Johannes Burr, Head of HR Marketing & Change Management bei Axel Springer, erläutert in seinem Fachbeitrag, was in dem Medienkonzern in der HR-Funktion unter Agilität verstanden wird und wie dort die Personalentwicklung agile Produkte erstellt.

Bei der Ideenentwicklung und Konzeption der verschiedenen PE-Angebote im Zuge der Transformation von Axel Springer wurden von Anfang an die Wünsche und Bedarfe der späteren Kunden (sprich: Mitarbeiter) in den Fokus der Überlegung gestellt. Es wurden keine Personalentwicklungsinstrumente aus dem Lehrbuch umgesetzt, sondern ausgehend von Feedback greifbare Produkte für die Mitarbeiter zu ihrem Nutzen entwickelt.

Hinsichtlich der konkreten Vorgehensweise in der PE bedeutete dies, alle Formate, Veranstaltungen und Angebote anhand der Methoden Product Discovery, User Experience und Design Thinking zu konzipieren und umzusetzen, so Burr. Ein anderer Kernaspekt modernen Arbeitens wurde bei der Umsetzung aufgegriffen, indem sich das PE-Team vom agilen Arbeiten im Geiste der Scrum- und Kanban-Philosophie inspirieren ließ.

Agile Development Talks bei Zalando: Fokussiert, pragmatisch, wertschätzend

Im Tech-Bereich von Zalando sind aufgrund des kräftigen Wachstums der vergangenen Jahre Führungsstrukturen entstanden, die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden, dynamischen Marktes zuletzt nicht mehr gerecht geworden sind. Zusammen mit Kienbaum hat der Online-Retailer daher mit „Radical Agility Leadership“ ein neues Führungsmodell entwickelt. Kennzeichnend dafür sind drei unterschiedliche Führungsrollen. Für diese Rollen wurden mit der Hilfe von agilen Development Talks die passenden Führungskräfte identifiziert. Wie das im Einzelnen geschehen ist, zeigen Dr. Jan Mark Pfau (Kienbaum) sowie Maren Kroll und Isabella Efthimiou (Zalando).

Vier Gründe, die Juni-Ausgabe der Zeitschrift „Personalführung“ mit dem Schwerpunkt „Führung von morgen“ zu lesen

Leadership wird noch wichtiger! Vier Hebel der Modernisierung von Führung

Um die Chancen der Arbeitswelt 4.0 nutzen zu können, kommt Führung die zentrale Rolle zu, sind Professorin Heike Bruch und Stefan Berger vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen überzeugt. Sie identifizieren – gestützt durch empirische Befunde – vier „Führungshebel“ und verschiedene Leadership-Ansätze, die nachhaltigen Erfolg in der Arbeitswelt von morgen versprechen. Professorin Heike Bruch und Stefan Berger betonen zudem, wie wichtig die „richtige“ Auswahl der zur Kultur des Unternehmens passenden Mitarbeiter und Führungskräfte sein wird.

Die Fraport AG auf dem Weg zu Leadership 4.0: Iterativ den Anforderungen der VUCA-Welt begegnen 

Die Anforderungen, mit denen sich Führungskräfte heute konfrontiert sehen, sind aus der Sicht der Fraport AG treffend mit dem Akronym VUCA beschrieben, so Susanne Jung (Senior Vice President HR Top Executives Fraport AG) und Dr. Volker Casper (Vice President Top Executives Development Fraport AG). Um die Führungskräfte von Fraport an diese Herausforderungen heranzuführen, verfolgt das Unternehmen bewusst keinen umfassenden programmatischen Entwicklungsansatz. Vielmehr, so Susanne Jung und Volker Casper in ihrem Beitrag, sollen iterative, vernetzte und sich in ihrer Wirkung selbstverstärkende Maßnahmen dazu beitragen, den Führungskräften die nötige Kompetenz im Umgang mit den Anforderungen der VUCA-Welt zu vermitteln.

Gefahr der „Automatisierung von Entscheidungen“: Warum Führungskräfte sich und ihre Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung der digitalen Transformation beteiligen sollten

Für Dr. Martin Kuhlmann vom Soziologischen Forschungsinstitut Göttingen (SOFI) erweitert die digitale Transformation die Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmen. Im Bereich der betrieblichen Führung stellen sich dabei jedoch eine ganze Reihe von Herausforderungen und speziell für die mittlere Führungsebene steht sogar einiges auf dem Spiel. Nach Ansicht von Martin Kuhlmann laufen Führungskräfte und ihre Mitarbeiter Gefahr, Opfer einer zunehmenden „Automatisierung von Entscheidungen“ zu werden.

Führung zwischen Datenflut und Bauchgefühl: Ergebnisoffene Prozesse nutzen statt Macherqualitäten zeigen

Damit Zukunft gelingen kann, braucht es in den Unternehmen weniger Sicherheitsdenken und mehr Vertrauen, weniger Struktur und mehr Freiheit, ist Franz Kühmayer vom Zukunftsinstitut überzeugt. Führungskräfte müssten mehr Mut haben und die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass sich die Mitarbeiter weitgehend selbst organisieren und substanziell mitentscheiden könnten, rät der Trendforscher des Zukunftsinstituts. Insbesondere die zunehmende Menge an verfügbaren Daten erfordere eine neue „Ökonomie der Entscheidungsfindung“.

 

Kleine Revolution in der Vergütungspraxis: Ad hoc-Bonus, Feedbackgespräche statt Performance Rating, der Unternehmenserfolg und nicht der des Einzelnen als Maßstab variabler Vergütung

Bosch sagt dem Bonus adieu, SAP dem Performance Rating: Lange Zeit galt in vielen Unternehmen der Bonus als Mittel der Wahl, um Mitarbeiter zu hohen Leistungen anzuspornen. Nun steht der individuelle Bonus zur Disposition. Kritik kommt aus der Wissenschaft und der Beraterzunft.

Bosch schafft den an die individuelle Leistung geknüpften Bonus mit der Begründung ab, ein solcher unterbinde das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter. So Bosch-Chef Volkmar Denner, der sogar von einer „Revolution“ in der Vergütungspraxis spricht. Prämien soll es am Jahresende weiterhin geben. Aber nur, wenn es für Bosch insgesamt gut gelaufen ist.

Studien zeigen: Variable Vergütung ist erfolgreich  

Diese Kehrtwende wird skeptisch beobachtet. Es gebe viele wissenschaftliche Befunde, dass „gut gestaltete variable Vergütungssysteme“ die Leistung steigern würden, meint Vergütungsexperte Dirk Sliwka von der Univerität zu  Köln. So hätten Studien in der Autoglasproduktion, der Landwirtschaft und im Handel gezeigt, dass variable Vergütungssysteme Produktivitätsgewinne von 20 % und mehr zu Folge haben können. Nur wenige Feldbefunde, beispielsweise zu der Bereitschaft Blut zu spenden, zeigten negative Effekte monetärer Anreize.

Prof. Sliwka (Universität zu Köln): „Ich bin mir sicher, dass andere Unternehmen Bosch nachfolgen werden. Ich halte es aber auch für wahrscheinlich, dass es in einigen Jahren wieder eine Rückwärtsbewegung geben wird.“

Was Sliwka moniert: Ebenso wie bei der Einführung von Boni würden sich die Unternehmen bei der Abschaffung zu wenig Mühe geben, um herauszufinden, ob und wie variable Vergütung wirke. „Ich habe den Eindruck, dass viele Manager zu sehr ihrer Intuition vertrauen. Es gibt Möglichkeiten zu evaluieren, ob die Änderung eines Vergütungssystems die Leistung steigert oder nicht“, erklärt er.

Im Wandel: Performance Rating und Boni bei SAP

Den Vorwurf, Veränderungen in der Vergütungspraxis nicht getestet zu haben, will sich SAP nicht gefallen lassen müssen. In der Softwareschmiede, in der der an individuellen Zielen festgemachte Bonus für „Innovative Worker“, die vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung zum Einsatz kommen, bereits abgeschafft worden ist, soll zunächst für etwa 8000 Mitarbeiter auch das Performance Rating ad acta gelegt werden.

Performance Rating bedeutet, die Leistungen der Mitarbeiter quasi nach Schulnoten beziehungsweise anhand einer Rangreihe zu bewerten. „Leistungsträger zu bestimmen, ist keine Frage irgendwelcher formaler Ratings oder Rankings, sondern hängt wesentlich davon ab, inwieweit der Manager in der Lage ist, kontinuierliche und bedeutsame Feedbackgespräche mit seinen Mitarbeitern zu führen“, sagt Gabriel Wiskemann, Vice President Global Total Rewards bei SAP.

Fehlertoleranz und individuelle Boni: Ein Widerspruch?

Besondere Leistungen sollen bei SAP nach wie vor belohnt werden. Allerdings ist die dortige Bonuswelt zuletzt sehr viel differenzierter geworden. In Bereichen mit unmittelbarer Umsatzverantwortung (Vertrieb) und bei Mitarbeitern auf Top-Führungsebene richtet sich ein Teil der Gesamtvergütung nach wie vor nach den jeweils erreichten Zielen. Im Durchschnitt (ohne Vorstand) liegt der variable Anteil am Jahreszielgehalt bei SAP bei 24 %. Die Spanne bewegt sich zwischen 10  % und 50 %.

Bei den „Innovativen Workern“ hat SAP diese Kopplung aufgegeben. „Gefragt sind heute agile Organisationsformen, die schnell und kundenorientiert ausgerichtet sind und die Mitarbeiter und Führungskräfte benötigen, die in hohem Maße selbstorganisiert und veränderungsflexibel arbeiten. Dies bedeutet, dass Fehler erlaubt sein müssen und sich mithin von tradierten Ansätzen der engen Kopplung von individueller Zielvereinbarung, Leistungsbemessung und Entgeltfindung zu verabschieden ist“, erklärt Wiskemann.

SAP: Zwischen 1 000 und 6 000 Euro als Spot Bonus

Dies bedeutet bei SAP aber nicht, sich von allen Bonivarianten für solche Mitarbeiter zu verabschieden. Das etwa bei Entwicklern und Controllern neu eingeführte Bonusmodell beinhaltet zum einen eine unternehmensbezogene Erfolgsbeteiligungskomponente: Die Zielerreichung des gesamten Unternehmens bestimmt hier direkt die Auszahlung an den Mitarbeiter. Daneben kann eine Führungskraft herausragende Leistungen über das „Spot Bonus-Programm” der SAP honorieren. Diskretionär und ad hoc, ohne Rating oder Ranking. Ein Mitarbieter kann für „außerordentliches Engagement und hervorragende Arbeitsergebnisse“ zwischen 1000 € und 6000 € als Spot Bonus erhalten.

Dauerbaustelle: Rechtsschiefe Beurteilungen

„Ein Grundproblem diskretionärer Systeme liegt darin, dass es im Ermessen der einzelnen Führungskraft liegt, ob und wie ein Bonus gewährt wird. Dies führt dazu, dass es innerhalb ein und desselben Unternehmens ganz unterschiedliche Vergütungsnormen geben kann. Manche Führungskräfte bevorzugen, allen den gleichen Bonus zu zahlen, andere differenzieren stärker“, warnt Sliwka. Und empfiehlt zu regeln, wie Führungskräfte Leistungsbeurteilungen zu vergeben haben. Beispielsweise könne festgelegt werden, wie viel Prozent der Mitarbeiter in eine bestimmte Beurteilungsstufe eingeordnet werden sollen.

Die Tendenz, dass in der Praxis Beurteilungen „rechtsschief“ verteilt und damit zu gutwillig sind, konstatiert auch Gabriel Wiskemann. Die in vielen Unternehmen verordneten „Gegenmittel“, wie strikte Vorgaben von Verteilungsspielräumen im Sinne einer Normalverteilung oder das Bilden von Rangreihen der Top-Performer konterkarierten jedoch sämtliche Ziele der leistungsbezogenen Vergütung.

Wiskemann (SAP): „Die Gegenmittel bestrafen tatsächliche Top-Leister, wenn sich in einem Team überdurchschnittlich viele Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen befinden.“

Basis für die ad-hoc-Boni und die jährlichen Gehaltsrunden bei SAP sollen nicht mehr Ratings oder Rankings sein, sondern die Feedbackgespräche. „Kernpunkt des neu gestalteten Performance Managements muss die Sicherstellung eines kontinuierlichen Dialogs zu Leistungszielen und die Verbesserung von Leistung sein“, so Gabriel Wiskemann.

Abhilfe mittels vorab festgelegter Bonusbudgets

Den individuellen Bonus abzuschaffen, kritisiert mancher Vergütungsberater. „Ein wichtiges Vergütungselement zur Honorierung von Leistung sowie zur Differenzierung zwischen Mitarbeitern ist der Bonus“, sagt Frank Gierschmann, Senior Manager bei der Beratergruppe hkp/// group. Flucht sei keine Lösung.

Gierschmann (hkp/// group): „Organisationen sind gezwungen zu differenzieren. Das Ausschalten von Differenzierung führt vor allem bei Top-Performern zu einem Mangel an Anreizen.“

Um eine solche Differenzierung hinzubekommen und kostenträchtige Rechtsverschiebungen bei den Beurteilungen zu vermeiden, gelte es, im Unternehmen ein einheitliches Verständnis von Leistung zu etablieren. Zudem müsse die Führungskraft die Leistungsbeurteilungen ihrer Mitarbeiter im Kreise der (Führungs-) Kollegen verteidigen. Das zu verteilende Bonusbudget könne vorab festgelegt werden.

„In einem ersten Schritt wird anhand des Unternehmenserfolgs ermittelt, wie hoch der auszuschüttende Gesamtbetrag ausfallen soll. Nur dieser Betrag kann auf die Bereiche verteilt werden. Im nächsten Schritt wird der Betrag von der Führungskraft auf die für Bonuszahlungen berechtigten Mitarbeiter verteilt“, so Gierschmann. Um Leistungsträger wertzuschätzen, werde die Führungskraft auf diesem Weg ohne ungeliebte Verteilungsvorgaben gezwungen zu differenzieren.

erschienen in: VDI Nachrichten, 13. Mai 2016

Abschied vom Bonus? Nicht zu empfehlen! Interview mit dem Vergütungsexperten Prof. Dirk Sliwka

Beim Thema variable Vergütung beziehungsweise Bonus ist ein Richtungsstreit erneut voll entbrannt. Unternehmen wie Bosch schaffen die individuelle, leistungsorientierte Vergütung ganz ab;  andere (wie etwa SAP) trauen indes ihren Führungskräften sogar zu, auch ohne aufwendiges Performance Rating diskretionär leistungsgerechte Boni vergeben zu können. Vergütungsexperte Professor Dirk Sliwka (Universität zu Köln) dagegen sieht nach wie vor sehr viele Vorteile in einer mit Regeln flankierten leistungsorientierten Vergütung.

Herr Professor Dr. Sliwka, Bosch schafft nicht nur den Krawattenzwang, sondern auch den an individuellen Zielen orientierten Bonus ab. Erleben wir gerade den Anfang vom Ende der leistungsorientierten Vergütung?

Ich habe sehr viel Sympathie dafür, den Krawattenzwang abzuschaffen. Beim Bonus habe ich so meine Zweifel, was die Sinnhaftigkeit der Abschaffung angeht. (…) Wir haben einige Befunde, dass gut gestaltete variable Vergütungssysteme die Leistung des Einzelnen steigern, und kaum Feldbefunde, die das Gegenteil zeigen.

Warum dann diese Reaktionen in der Praxis?

Leistung individuell zu beurteilen, ist kein leichter Prozess. Oft haben wir keine objektiven Maße für die Beurteilung. Viele Führungskräfte tun sich zudem schwer damit, negatives Feedback gut zu kommunizieren, und Mitarbeiter hören negatives Feedback nicht gerne – schon gar nicht, wenn es mit einem geringeren Bonus verbunden ist. Im Moment haben manche Unternehmen vor allem die Probleme vor Augen und das Gefühl, dass diese die Vorteile variabler Vergütung übersteigen. Und dann gibt es auch noch typisches „Herdenverhalten“. (…)

Bosch-Chef Volkmar Denner sieht nicht nur praktische, sondern grundsätzliche Probleme beim Bonus. Motivation mittels monetär bewerteter Ziele könne zu schlechterer Leistung führen. Was ist state of the art in der sich mit Anreizen beschäftigenden Forschung?

Sie finden theoretische Argumente sowohl für den Nutzen als auch für einen möglichen Schaden variabler Vergütung. Und Sie finden Praktiker, aber auch Wissenschaftler, die im Brustton der Überzeugung der einen oder der anderen Theorie glauben. Entscheidend ist aber, was „auf dem Platz passiert“: In einer echten Arbeitssituation und mit sauberen Methoden muss ein klarer Kausalnachweis geführt werden, ob ein Vergütungssystem nützt oder schadet.

Gibt es diese kausalen Nachweise?

Es gibt noch zu wenige solcher sauberen Studien, aber in fast allen mir bekannten, die in Unternehmen durchgeführt worden sind, finden sich positive kausale Effekte von variabler Vergütung auf die messbare Leistung. Ich möchte damit nicht sagen, dass es nicht auch Unternehmen geben kann, in deren spezifischer Situation es besser wäre, auf variable Vergütung zu verzichten. (…)

Finanzielle Anreize wurden in so manchem Unternehmen eingeführt, ohne vorab die Konsequenzen zu untersuchen. Nun werden sie teilweise wieder abgeschafft – erneut ohne fundierte Analysen. Was könnte helfen, damit HR nicht im Blindflug agiert?

Ich habe den Eindruck, dass viele Manager zu sehr ihrer Intuition vertrauen. Es gibt aber Möglichkeiten zu evaluieren, ob die Änderung eines Vergütungssystems die Leistung steigert oder nicht: Man muss es in Teilbereichen des Unternehmens ausprobieren und dann messen, ob die Leistung, die Arbeitszufriedenheit oder das Engagement der Beschäftigten dort tatsächlich stärker steigt als in denjenigen Bereichen, in denen die Vergütung nicht verändert wurde.

In vielen Unternehmen und auch bei Bosch wird der Bonus nun daran geknüpft, wie erfolgreich das gesamte Unternehmen war. Ist das eine sinnvolle Alternative zur individuellen Leistungsvergütung?

Das kann in kleinen Unternehmen eine sehr sinnvolle Strategie sein. In großen Unternehmen besteht dagegen die Gefahr von „Trittbrettfahrerproblemen“: Mitarbeiter ruhen sich auf den Anstrengungen der Kollegen aus. Es gibt viele Laborbefunde, die genau dies zeigen. Das heißt aber nicht, dass es schadet, Mitarbeiter am Gewinn zu beteiligen – ganz im Gegenteil. (…) Allerdings sollte man sich von einer an der Performance des Unternehmens orientierten Vergütung nicht automatisch starke direkte Anreizwirkungen versprechen.

Eine andere Alternative ist die teamorientierte Vergütung. Sie soll insbesondere Kooperation in zunehmend komplexen und möglichst innovativen Wertschöpfungskontexten fördern. Was weiß die Forschung über die Wirkung teambezogener Incentives?

Suche die kleinste Ebene im Unternehmen, auf der wesentliche Aspekte des Erfolgs möglichst objektiv messbar sind, und nutze diese Organisationseinheit als Basis für Teamvergütung! So lautet meine persönliche Faustformel. (…) Teamvergütung hat einen weiteren wichtigen Vorteil: Mitarbeiter bekommen einen materiellen Anreiz, sich gegenseitig zu unterstützen.

Wie ist die wissenschaftliche Befundlage bei Teamvergütung?

Wir haben beispielsweise gerade in einer größeren Studie mit dem IAB und dem ZEW im Auftrag des Arbeitsministeriums Mitarbeiter in mehr als 800 Betrieben anonymisiert befragt. Dabei haben wir herausgefunden, dass in Betrieben, die ein höheres Gewicht auf Teamvergütung legen, die Arbeitszufriedenheit und die wahrgenommene Kooperation signifikant höher sind. (…)

Mitarbeiter wollen nicht gleich behandelt werden, individuelle Leistung soll sich lohnen. Was halten sie von diskretionären variablen Vergütungselementen wie etwa ad hoc-Boni, um zu differenzieren?

Ein Grundproblem diskretionärer Systeme liegt darin, dass es im Ermessen der einzelnen Führungskraft liegt, ob und wie ein Bonus gewährt wird. Dies führt oft dazu, dass es innerhalb ein und desselben Unternehmens ganz unterschiedliche Vergütungsnormen geben kann. Manche Führungskräfte bevorzugen es, allen den gleichen Bonus zu zahlen, andere differenzieren stärker zwischen ihren Mitarbeitern. Einige Unternehmen geben daher ihren Führungskräften Regeln an die Hand, wie Leistungsbeurteilungen vergeben werden sollen. (…)

Aber es ist ja genau dieses permanente Gegensteuerung und Reglementieren der Führungskräfte, das in der Praxis zu Kritik an variabler Vergütung führt…

Am Ende liegt hinter einer Verteilungsempfehlung das ehrliche Eingeständnis, dass man Mitarbeiter häufig nicht objektiv bewerten kann. Wenn man sie aber dennoch beurteilen möchte, beispielsweise um gutes Talent Management zu betreiben oder auch um Anreize zu setzen, muss man auf das Urteil von Vorgesetzten oder auch Kollegen zurückgreifen. (…)

In Banken hat im Zuge der Finanzkrise die Regulatorik in die Vergabepraxis von Boni mit dem Effekt eingegriffen, dass vielfach die Fixgehälter erhöht wurden. Wirkt das motivierend?

Einige Befunde in der verhaltensökonomischen Forschung zeigen, dass großzügige Gehälter motivieren. (…) Allerdings zeigt sich in Experimenten auch, dass dieser Effekt nicht sehr nachhaltig ist. (…)  Steigt der Fixlohn in einer Zeiteinheit, dann steigt im unmittelbaren Anschluss auch die Leistung. Bleibt der Lohn jedoch in der Folge auf dem gleichen – höheren – Niveau, dann sinkt die Leistung wieder.

Wie interpretieren Sie das Ergebnis?

Menschen gewöhnen sich sehr schnell an Großzügigkeit. Man müsste also in einem System reiner Fixvergütung stetig neue Impulse setzen, um die Motivation zu steigern. Variable Vergütung hat demgegenüber einen großen Vorteil: Lässt die Leistung nach, dann sinkt auch das Gehalt. (…) Wir sollten aber auch nie die Bequemlichkeit von Menschen unterschätzen.

Herr Professor Sliwka, vielen Dank für das Gespräch!

Das vollständige Interview mit Prof. Dirk Sliwka ist in der Zeitschrift Personalführung, Heft 4/2016, erschienen.

Vier Gründe, die April-Ausgabe der Zeitschrift „Personalführung“ mit dem Schwerpunkt „Vergütung“ zu lesen

Ohne Performance Rating, aber mit ad hoc-Boni

Dr. Gabriel Wiskemann, Vice President Global Total Rewards bei SAP, erläutert in seinem Fachbeitrag, warum Führungskräfte auch ohne Performance Rating in der Lage sind, die Leistungen ihrer Mitarbeiter treffsicher einzuschätzen. Basis dafür sollen kontinuierliche Feedback-Gespräche sein, die zugleich die Grundlage für Gehaltsrunden und ad hoc-Boni für herausragende Leistungen bilden. Solche ad hoc-Boni sind vor allem für „Innovative Worker“ relevant, bei denen SAP die enge Kopplung von individueller Zielerreichung und monetärer Belohnung abgeschafft hat.

Vergütungsmoden vs. wissenschaftliche Erkenntnisse (Interview)

Professor Dirk Sliwka, Vergütungsexperte und Professor für Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln, diskutiert im Interview mit Rainer Spies kritisch, dass aktuell in vielen Unternehmen, wie etwa Bosch, der individuelle Bonus abgeschafft wird. „Wir haben einige Befunde, dass gut gestaltete variable Vergütungssysteme die Leistung des Einzelnen steigern, und kaum Feldbefunde, die das Gegenteil zeigen“, sagt Dirk Sliwka. Er plädiert dafür, in den Unternehmen empirisch und in „Feldexperimenten“ zu untersuchen, wie Boni wirken.

Bonus-Budgets deckeln und Mut zur Differenzierung haben

Die Berater Sebald, Jacob und Kramarsch der hkp/// group werben in ihrem Fachbeitrag dafür, den Performance Management-Prozess auf die Messung und finanzielle Honorierung von Leistung zu konzentrieren und dabei zwischen den Mitarbeitern ausreichend zu differenzieren. Ein probates Mittel ist aus ihrer Sicht der Bonus, sofern im Unternehmen die dafür zur Verfügung stehende Summe insgesamt gedeckelt wird und die Führungskräfte den Mut haben und in der Lage sind, konsequent zwischen den Mitarbeitern zu unterscheiden.

Sich auf die Suche nach unfairen Entgelten begeben

Dr. Julia Borggräfe, Director Human Resources bei der Messe Berlin GmbH, und Dr. Karin Tondorf, Forscherin und Beraterin zu Entgelt- und Gleichstellungspolitik, zeigen in ihrem Fachbeitrag, wie die Messe Berlin ihre Entgeltpraxis im Hinblick auf Transparenz und etwaige Benachteiligungen von weiblichen – und auch männlichen – Mitarbeitern anhand von „Paarvergleichen“ analysiert hat. Unabhängig von möglichen anstehenden gesetzlichen Regelungen fördere eine faire und nachvollziehbare Vergütung das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft. Eine solche Vergütungspraxis sei wichtig im Wettbewerb um qualifiziertes Personal, sind Julia Borggräfe und Karin Tondorf überzeugt.