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Weiterbildung 3.1. kommt vor Weiterbildung 4.0 – Hybride Formen des Lernens als Verbindung von Bewährtem und Neuem

Professor Bernd Käpplinger, Inhaber des Lehrstuhls für Weiterbildung an der Justus-Liebig-Universität Gießen, macht bedenkliche Tendenzen aus, dass alte Konzepte in der Weiterbildung nun „als alter Wein in neue Schläuche“ abgefüllt werden.

Statt paradigmatisch einen Wandel hin zu Weiterbildung 4.0 zu fordern, plädiert Käpplinger in der Ausgabe 12/2016-1/2017 der Zeitschrift „Personalführung“ dafür, sich zunächst genauer damit zu befassen, welche Barrieren bereits dem E- und Blended Learning entgegenstanden und warum selbstorganisiertes Lernen in der Praxis bis dato oft nicht funktioniert hat.

Ohne eine solche Reflexion und eine Humanisierung des Arbeitsumfeldes, in dem gelernt werden soll, könne nicht einmal von Weiterbildung 3.1 gesprochen werden, ist der Weiterbildungsexperte überzeugt.

Gastbeitrag von Karl-Georg Rütten und Veronika Teunissen, Divicor GmbH, Paderborn

Einvernehmliches Trennungsmanagement unterscheidet sich grundlegend vom klassischen Personalabbau im Hinblick auf die Motive und Vorgehensweise der Beteiligten, aber auch in seiner Wirkung. Warum das so ist und warum das Managen einvernehmlicher Trennungen für ein HR Outsourcing geeignet ist, zeigt das Beispiel der Kundisch GmbH & Co. KG (Villingen-Schwenningen). Kundisch gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe.

1    Einvernehmliches Trennungsmanagement

Beim klassischen Personalabbau dominieren das Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht sowie verhandlungstaktische Kalküle der Betriebsparteien das Geschehen; mit zum Teil erheblichen Härten, Enttäuschungen und Demotivationen für die Mitarbeiter sowie wirtschaftlichen (Kosten-) Nachteilen für den Arbeitgeber (Verhandlungsverzögerungen, ungewollte Fluktuation, niedrigere Arbeitsleistung, Klagen, Rufschädigung etc.).

Dagegen will einvernehmliches Trennungsmanagement Zielkonflikte beim Personalabbau bewusst minimieren bzw. unterschiedliche Ziele in Einklang bringen (siehe Übersicht 1). Es ist auf der Grundlage von Wertschätzung und Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung auf die berufliche Neuorientierung der zu kündigenden Arbeitnehmer und die Neuausrichtung des Betriebs fokussiert.

Neuausrichtung beinhaltet, Leistungsträger zu binden, verbleibende Mitarbeiter weiter zu entwickeln und den Personalabbau als Chance zum Wandel zu nutzen (siehe Übersicht 2).

(Übersicht 1: Zielkonflikte bei Personalabbau)

Ziele / Perspektiven des Arbeitgebers	Ziele / Perspektiven der Mitarbeiter
–  Schnell, rechtssicher, kostengünstig –  Die besten Mitarbeiter binden –  Motivation sichern, Produktivität erhalten –  Laufende Aufträge bedienen –  Neuausrichtung des Betriebes	–  Einen neuen Job finden –  Kompensation des Arbeitsplatzverlustes (monetäre Entschädigung) –  Wertschätzung des Geleisteten –  Respektvoller Umgang –  Fairness, Sozialverträglichkeit –  Unterstützung bei der Neuausrichtung (PE)

(Übersicht 2: Trennungsmanagement klassisch versus einvernehmlich)

Klassisches Trennungsmanagement	Einvernehmliches Trennungsmanagement
„Management by Abfindung“: Verhandlungen über die Höhe von Abfindungen	Berufliche Neuorientierung (Wahloptionen) und Neuausrichtung stehen im Fokus
Verhandlungsverzögerungen durch den Betriebsrat, verzögerte Neuausrichtung	Zügiger Projektablauf inklusive rascher Neubeginn (Personalentwicklung für Verbleibende)
Klagen / Kündigungsschutzprozesse	Betriebsbedingte Kündigung als ultima ratio
„Rechtssicher“ handelnde Führungskräfte	Wertschätzende Trennungs- und Folgegespräche durch geschulte Führungskräfte
	Mit den betrieblichen Akteuren abgestimmtes Kommunikationskonzept

2    HR-Outsourcing von Personalabbau

Im Hinblick auf die Frage, welche Personalaufgaben ausgelagert werden, kommen Fischer/Zimmermann (2013) zu dem Schluss, dass der Mittelstand und insbesondere größere mittelständische Unternehmen vergleichsweise wenige Erfahrungen mit HR-Outsourcing haben. Wenn Unternehmen Personalaufgaben auslagern, dann vor allem im Bereich „Vergütung & Zusatzleistungen“ (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Altersvorsorge, Reisekostenabrechnung), „Bewerbermanagement“ und „Seminarverwaltung“ (Fischer/Zimmermann, 2015).

Zukünftig können sich die befragten Arbeitgeber ein komplettes Outsourcing von HR-Aufgaben vor allem bei der Personalgewinnung vorstellen (18 %). Bei der kompletten Auslagerung des Personaltrennungsprozesses sind sie dagegen besonders zurückhaltend (9 %).

Wir nehmen den Befund zum Anlass, um Argumente dafür zusammenzutragen, warum einvernehmliches Trennungsmanagement eine auslagerungsfähige Personalaufgabe ist und welche Vorteile damit verbunden sein können.

Was für eine Auslagerung des Trennungsmanagements spricht

Alewell/Bähring/Thommes (2007) haben dargelegt, welche „Wirkungen HR-Outsourcings“ entfalten. Daran anknüpfend sprechen institutionalistische Ansätze und die Theorie der impliziten Vereinbarung für den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen auch in Trennungsprozessen: Diese Dienstleistungen können die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Belegschaft und deren Interessenvertretung verbessern, wenn durch den Fremdbezug Trennungen professioneller gemanagt werden.

Auch wissensbasierte sowie Arbeitsteilungs-, Spezialisierungs- und Lernkurvenansätze stützen das Argument, sich bei Trennungen das spezifische Knowhow und die Erfahrungen externer Spezialisten einzuholen. Selbst ressourcenbasierte Ansätze, nach denen strategische und Kernkompetenzen von der Firma selbst erbracht werden sollten, sprechen nicht gegen HR-Outsourcing im Trennungsmanagement.

Personaltrennungen professionell zu managen, ist eine bedeutende HR-Kompetenz

Wir halten die Kompetenz, sich wertschätzend von Mitarbeitern zu trennen und die Verbleibenden im Zuge der Neuausrichtung des Betriebs zu unterstützen, unbestreitbar für eine bedeutende HR-Kompetenz. Gerade deshalb gilt, das in diesem Bereich vorhandene interne Wissen durch externes Wissen anzureichern und weiterzuentwickeln (Lerneffekte, Innovationen). Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen dürfte die Kompetenz für ein erweitertes Trennungsmanagement intern nicht vollständig vorhanden sein.

Extern gemanagte einvernehmliche Trennungen können zudem Kosten sparen und frühzeitig Rechtssicherheit gewährleisten – für alle beteiligten Akteure. Werden Betriebsrat und Belegschaft beim Personalabbau wertgeschätzt und fair behandelt, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Verhandlungsverzögerungen und Kündigungsschutzklagen. Mit Blick auf die direkten und indirekten Kosten, die normalerweise anfallen, kommen wir anhand extern durchgeführter Projekte zu dem Ergebnis, dass ein einvernehmliches Trennungsmanagement klare (Kosten-)Vorteile bietet (Rütten, 2013).

 3    Externes Trennungsmanagement an einem Beispiel

„In einem Betrieb stellen sich mit Stilllegung oder Teilstilllegung personalwirtschaftliche Herausforderungen, die nicht alltäglich sind und gleichwohl innerhalb eines kurzen Zeitraums erfolgreich umgesetzt werden müssen. Der Stressfaktor ist bei den beteiligten Akteuren hoch. Damit der Personalabbau dennoch gelingt und Fehler vermieden werden, kann ein erfahrener Trennungsmanager sehr gute Dienste leisten“, erklärt Michael Brouwer, Geschäftsführer der Kundisch GmbH & Co. KG, die „Make-or-buy“-Entscheidung seines Unternehmens.

Das Unternehmen Kundisch, das Eingabesysteme angefangen von Touchsystemen bis hin zu Folientastaturen entwickelt und fertigt, gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe. Phoenix Mecano ist ein international tätiges Technologieunternehmen, das technische Gehäuse, Elektronikbauteile, Verstellmotoren und Systemintegrationen herstellt. Die Gruppe beschäftigt weltweit über 6.000 Mitarbeiter.

Abgestimmt mit einer Pressemitteilung der Phoenix Mecano Gruppe wurde am 30.11.2015 offiziell verkündet, das Kundisch-Werk in Obergünzburg im Allgäu nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG zum 30.6.2016 stillzulegen. Neben dem Werk im Allgäu, in dem bis dahin 39 Menschen tätig waren, beschäftigt Kundisch 40 Mitarbeiter in seinem Stammhaus in Villingen-Schwenningen und 160 in seinem Produktionswerk in Kecskemét (Ungarn).

Wertschätzendes Leitbild als Basis für einvernehmliche Trennungen

Der Personalabbau sollte aus Sicht der Geschäftsführung sozialverträglich erfolgen: „Unser Leitbild beinhaltet, unsere Mitarbeiter wertzuschätzen und fair mit ihnen umzugehen. Die Mitarbeiter waren nicht verantwortlich dafür, dass das Werk stillgelegt werden musste. Dafür haben allein unternehmerische Gründe gesprochen“, sagt Michael Brouwer.

Obwohl die Arbeitnehmer im Werk in Allgäu über ein hohes Qualifikationsniveau verfügten, dort modernes Lean Management zur Anwendung kam und sich die Produktivität auf einem hohen Niveau befand, erwies sich die Stilllegung als unternehmerisch geboten. Unter anderem wollte man die Kapazitäten des 24-Stunden-Schicht-Fertigungsbetriebs der Phoenix Mecano Gruppe in Ungarn besser auslasten.

Da im Zuge der Betriebsschließung ein Teil der Produktion nach Ungarn verlagert werden sollte und im Allgäu zugleich laufende Aufträge bedient werden mussten, war ein komplexes Trennungsmanagement geboten, mit dem die Divicor GmbH in Paderborn als externer Partner betraut wurde; auch und gerade aus betriebswirtschaftlicher bzw. Kostensicht:

Unterschiedliche Austrittsdaten managen, Motivation erhalten

Aus dem unternehmerischen Verlagerungsplan resultierten drei unterschiedliche Austrittsdaten für die Mitarbeiter, bei denen bis dahin deren Motivation und Loyalität gesichert werden mussten. Zusätzlich waren während der Verlagerung Angestellte aus Ungarn im Allgäu im Einsatz, um sich Knowhow anzueignen.

Dies erforderte Beschäftigte, die trotz des bevorstehenden Personalabbaus motiviert waren, ihren Kollegen Wissen und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. „Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass sie Kundisch verlassen werden, waren sie bereit, im Zuge der Stilllegung Überstunden zu leisten“, zeigt sich selbst Michael Brouwer von der Motivation überrascht.

Die Variante, sich auf der Basis von Wahloptionen inklusive Transfergesellschaft als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung von den Mitarbeitern zu trennen, fand im Vorfeld ihre Zustimmung beim COO der Phoenix Mecano Gruppe und im Konzern-Controlling.

Rein rechtlich betrachtet ist eine Betriebsstilllegung wie im Fall Kundisch nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG ein vergleichsweise „einfacher“ Sachverhalt, bei dem das aufwendige Verfahren der Sozialauswahl nach § 1 KSchG nicht zur Anwendung kommt. Zudem existierte am Standort im Allgäu kein Betriebsrat. Gleichwohl wurden den Betroffenen auf der Basis einer sozialplanähnlichen Vereinbarung die folgenden Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung angeboten:

• Abfindung (Faktor 0,5) mit Aufhebungsvertrag sowie Bewerbungstrainings und Hilfen bei der Jobsuche im Rahmen einer Transferagentur nach § 110 SBG III oder
• Abfindung (Faktor 0,25) mit Übergang in eine Transfergesellschaft nach § 111 SGB III mit einer Laufzeit in Höhe der doppelten Kündigungsfrist (mindestens drei, maximal aber zwölf Monate).

Flexibilität bei den Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung

Bis Ende September 2016 konnten für die gesamte Belegschaft des Allgäuer Werks einvernehmliche Trennungen vereinbart werden. Daneben wurde erreicht, dass zwei Kollegen als Expatriates im Produktionswerk in Ungarn den Standort weiterentwickeln können. Eine Mitarbeiterin ist in das Stammhaus in Villingen-Schwenningen gewechselt.

Derzeit (Stand 30.9.2016) befinden sich noch zwei ehemalige Kundisch-Angestellte in der Transfergesellschaft; alle anderen haben eine neue Beschäftigung gefunden. Von den 13 Mitarbeitern, die ursprünglich die Option „Abfindung mit Übergang in eine Transfergesellschaft“ gewählt haben, sind zum 1.7.2016 nur sechs in die Transfergesellschaft übergegangen. Die anderen hatten bereits zuvor eine neue Stelle gefunden. Diesen hat Kundisch angeboten, die für sie günstigere ursprüngliche Wahloption in die Option „Abfindung mit Aufhebungsvertrag“ umzuwandeln.

Auch der Arbeitgeber hat durch die nun niedrigeren Kosten für die Transfergesellschaft davon profitiert, dass die Arbeitnehmer frühzeitig wieder eine Beschäftigung gefunden haben. „Was mir besonders positiv an der Transfergesellschaft aufgefallen ist, sind deren intensives Profiling, die Vertretung der Mitarbeiterinteressen gegenüber der Agentur für Arbeit und nicht zuletzt die Bereitschaft, flexibel auf die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen“, berichtet Michael Brouwer.

4    Vorgehensweise beim einvernehmlichen Trennungsmanagement

Einvernehmliches Trennungsmanagement ist langfristig ausgerichtet und erweitert klassischen Personalabbau vor allem um folgende Elemente:

• Abgestimmte Kommunikationsstrategie mit zielgerichteten Botschaften
• Entwicklung von Wahloptionen zur beruflichen Neuorientierung
• Schulen von Führungskräften zur Führung von respektvollen Trennungsgesprächen
• Abschluss eines Transfersozialplans mit Wahloptionen
• Respektvolle Trennungsgespräche mit Information über Wahloptionen
• Folgegespräche mit externer fachlicher Beratung zu den Wahloptionen

Mit „offenen Karten spielen“, verhandlungstaktische Kalküle minimieren

Eine abgestimmte Kommunikationsstrategie bedeutet, seitens der Verantwortlichen mit „offenen Karten zu spielen“. Hierzu gehört eine aufrichtige Kommunikation über die Zukunftspläne des Betriebs und den Stand der Verhandlungen zum Personalabbau. „Einvernehmliches Trennungsmanagement kann gelingen, wenn die Belegschaft frühzeitig in Gespräche über die Pläne des Unternehmens eingebunden ist, laufend über diese informiert wird und glaubhaft nachvollziehen kann, warum der Betrieb stillgelegt werden soll bzw. eine Teilbetriebsstillegung notwendig ist“, sagt Michael Brouwer.

Im Rahmen des Kommunikationskonzepts muss zudem festgelegt sein, wer der beteiligten Akteure (Unternehmen, Führungskräfte, Betriebsrat, externer Trennungsmanager, Transfergesellschaft) was gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert und zu welchem Zeitpunkt. „Alle Akteure müssen für die Mitarbeiter nach Verkündigung der Trennung ansprechbar sein und Verantwortung übernehmen“, fügt Michael Brouwer hinzu. Dies gilt auch für die verbleibenden Mitarbeiter, um bei diesen mögliche negative Stimmungen aktiv aufgreifen zu können.

Signalisiert der Arbeitgeber frühzeitig, den Personalabbau mit Unterstützungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung, einer Neuausrichtung des Betriebs und der Entwicklung der verbleibenden Arbeitnehmer nach der Abbaumaßnahme zu verknüpfen, werden die Verhandlungen mit dem Betriebsrat weniger durch Taktik und Verzögerungen geprägt sein.

Im „Schatten des Arbeitsrechts“: Die (betriebswirtschaftliche) Rationalität einvernehmlicher Trennungen 

Insbesondere im Rahmen einer Teilbetriebsstillegung bieten sich dem Betriebsrat vielfältige Möglichkeiten, die Pläne des Unternehmens zu verzögern und/oder am Ende die Einigungsstelle entscheiden zu lassen. Trennungen finden im „Schatten des Arbeitsrechts“ (Allewell/Hauff, 2010) statt, welches das einvernehmliche Trennungsmanagement zu einer rationalen Option werden lässt.

Eine Studie im Auftrag des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) aus dem Jahr 2009 zeigt, dass bei 12 % der arbeitgeberseitig ausgesprochen Kündigungen Mitarbeiter dagegen rechtlich vorgehen. Der Betriebs- oder Personalrat widerspricht in 18 % der Fälle einer Kündigung. „Wenn die Mitarbeiter dem Unternehmen in der Phase einer Trennung Vertrauen entgegenbringen und sich wertgeschätzt fühlen, finden sich Wege, sich einvernehmlich zu einigen“, ist Michael Brouwer überzeugt.

Zu kündigenden Mitarbeitern auf der Basis von Wertschätzung Wahloptionen anzubieten, bildet neben einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren (siehe Übersicht 3) den Dreh- und Angelpunkt im einvernehmlichen Trennungsmanagement. Das Angebot von Wahloptionen ersetzt nicht die Sozialauswahl; es ergänzt diese allerdings wesentlich. Wird vom Betroffenen keine der Wahloptionen angenommen, greift mit betriebsbedingten Kündigungen „Plan B“.

(Übersicht 3: Zielgruppenspezifische Erfolgsfaktoren im externen einvernehmlichen Trennungsmanagement)

Zielgruppe	Erfolgsfaktoren
Arbeitgeber: Konsequente Personalarbeit	– Wirtschaftliche Situation verstehen und den Trennungsprojektplan daran ausrichten – Zeitnah alternative, kosteneffektive Personalmaßnahmen umsetzen (Einstellungsstopp, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Arbeitnehmerüberlassung überprüfen) – Zielkonflikte bei Trennungen in Einklang bringen – Abgestimmtes Kommunikationskonzept
Betriebsrat: Konstruktive Zusammenarbeit	– Frühzeitige und ehrliche Einbindung – Verhandlungsführung mit dem Ziel, in jedem einzelnen Fall einvernehmliche Trennungen zu erreichen – Ringen um tragfähige, zukunftsorientierte Lösungen für alle Beteiligten
Führungskräfte und Mitarbeiter: Wirkungsvolle Stärkung	– Schulung und Coaching der Führungskräfte, um Mitarbeiter bestmöglich begleiten zu können – Angebot von Wahloptionen, Erarbeitung individueller Lösungen – PE der verbleibenden Mitarbeiter

Das Angebot von Wahloptionen über rein monetäre Abfindungen hinaus („Management by Abfindung“) setzt voraus, in die Angebote die berufliche Situation und Interessen der Mitarbeiter einfließen zu lassen – etwa durch altersspezifische, die Verrentungssituation berücksichtigende Varianten.

Die Interessen der Mitarbeiter sind vielfältig, das gilt es zu berücksichtigen

Dazu Michael Brouwer: „Wir waren überrascht darüber, welche Optionen die Mitarbeiter am Ende gewählt haben. Deren Interessen waren vielfältiger als ursprünglich von uns angenommen.“ Informationen zu Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung erhält die Belegschaft im Rahmen des (Trennungs-) Erstgesprächs, das der Vorgesetzte mit ihnen führt.

Wir betrachten dieses Gespräch als eine nicht auslagerbare Kernaufgabe von Führung. Führungskräfte sollten darauf mittels Trainings vorbereitet werden. Sie werden darin unterstützt, einen gefestigten Standpunkt für die anstehenden Gespräche und Fragen ihrer Mitarbeiter zu finden. Daneben sind Techniken für das Führen respektvoller Trennungsgespräche ein wichtiger Bestandteil der Trainings.

5    Personalabbau als Chance nutzen

Die frühzeitige und ehrliche Einbindung des Betriebsrats (bzw. der Mitarbeiter) in den Prozess des Personalabbaus sowie Investitionen in glaubwürdige Mitarbeitergespräche und Lösungen für neue berufliche Perspektiven stärken die Führungsbeziehungen im Betrieb und stellen das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage. Damit werden gute Voraussetzungen für die erforderliche Neuausrichtung geschaffen.

Um im Zuge von Personalabbau die Zukunftsfähigkeit eines Betriebs langfristig zu sichern, gilt es alle HR-Handlungsfelder hinsichtlich ihrer Steuerungsmöglichkeiten für die Arbeitseffizienz zu beleuchten. Angepasste oder neu eingeführte Arbeitszeitmodelle und maßgeschneiderte Vergütungsmodelle können dabei wichtige Stellschrauben sein.

Zudem sehen sich die Verbleibenden meist mit vielfältigen Veränderungen konfrontiert: neue Aufgaben, neue Teamkonstellationen, neue Strukturen und Prozesse. Ein zentraler Baustein eines langfristig ausgerichteten einvernehmlichen Trennungsmanagements ist daher Personalentwicklung in Form von Teamentwicklungsmaßnahmen, Methodentrainings und/oder Coachings.

 6    Fazit

Einvernehmliches Trennungsmanagement beinhaltet nicht nur, den zu kündigenden Beschäftigten auf der Grundlage von Wertschätzung Wahloptionen für die weitere berufliche Entwicklung anzubieten. Einvernehmliches Trennungsmanagement, mit dessen Hilfe nicht zuletzt Kosten gespart werden können, bedeutet ebenso, in die Zukunft eines Betriebs zu investieren, in diesem die Führungsbeziehungen zu stärken und das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage zu stellen.

Bei alldem können erfahrene externe Trennungsspezialisten – als Ergänzung zur bereits intern vorhandenen HR-Kompetenz – wirkungsvoll unterstützen.

Literatur

Alewell/Hauff, Betriebliches Trennungsmanagement im Schatten des Arbeitsrechts, Betriebs-Berater 51/10, S. 3149 ff.

Alewell/Bähring/Thommes, Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen. Ein Überblick über verschiedene theoretische Ansätze und Entwicklung eines umfassenden Wirkungssets, Arbeit 4/07, S. 288 ff.

Fischer/Zimmermann, HR BPO in der aktuellen Unternehmenspraxis, HR Performance 2/15, S. 18 ff.

Fischer/Zimmermann, Tickt der Mittelstand anders?, Personalmagazin 4/13, S. 42 ff.

Rütten, Was kostet Personalabbau? Ein erweitertes Trennungsmanagement ist dem klassischen überlegen, ePUB, Berlin 2013

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI) – Wenn der Arbeitgeber kündigt: Nur jeder Achte klagt, 2009

Die Autoren

Karl-Georg Rütten ist HR-Generalist mit Schwerpunkt Restrukturierung und komplexe Personalprojekte. Er ist Geschäftsführer der Divicor GmbH, Paderborn.

Veronika Teunissen ist Senior HR Consultant bei der Divicor GmbH in Paderborn. Ihre Spezialgebiete sind Strategisches Personalmanagement und Personalentwicklung.

Was ist eigentlich unter „Agiles Personalmanagement“ zu verstehen und wann agiert Personalmanagement in einem agilen Modus? Einige Antworten auf diese Fragen versucht die Ausgabe 7-8/2016 der Zeitschrift „Personalführung“ der DGFP zu geben. Hier eine Zusammenfassung der Fachbeiträge zu diesem Schwerpunktthema.

Flexibles Reagieren ist wichtiger als Prozesse und Instrumente – Zu den Prinzipien und der Umsetzung agilen Personalmanagements

Hohe Marktdynamik und die Zunahme disruptiver, die Marktstruktur verändernder Innovationen zwingen Führungskräfte zu flexiblem und immer schnellerem (Re-) Agieren. Aufgabe des Personalmanagements ist es, die Führungskräfte dabei so zu unterstützen, dass sie erfolgreich sind. Einen Beitrag kann dabei agiles Personalmanagement leisten. Doch was steckt hinter dem Buzz-Word? Herbert Gölzner, Professor und Fachbereichsleiter für Human Resource Management und Leadership an der Fachhochschule Salzburg, und seine Mitarbeiter definieren in ihrem Fachbeitrag „Agiles Personalmanagement“ und stellen dar, wie der Ansatz im Performance Management umgesetzt werden kann.

Synergien von Agilität und Effizienz nutzbar machen: Integriertes Personalmanagement

Agile Arbeitsweisen eignen sich keinesfalls per se in allen Unternehmensbereichen. Insbesondere dort, wo stabile Rahmenbedingungen vorherrschen, Prozesse wenig komplex sind und Skaleneffekte erzielt werden sollen, liegen die Stärken klassischer, effizienzorientierter Arbeitskonzepte, sind Professorin Ruth Stock-Homburg, Leiterin des Fachgebietes Marketing und Personalmanagement an der Technischen Universität Darmstadt, und ihre Mitarbeiter überzeugt. HR stehe in Abhängigkeit von der jeweils zu lösenden Aufgabe vor der Herausforderung, sowohl effizienz- als auch agilitätsorientierte Arbeitsweisen im Unternehmen zu fördern. Gelingen könnte dies mit dem Ansatz des „integrierten Personalmanagements“, so Stock-Homburg.

Agilität in HR bedeutet, Produkte und Leistungen beständig anzupassen – das Beispiel Axel Springer SE

Johannes Burr, Head of HR Marketing & Change Management bei Axel Springer, erläutert in seinem Fachbeitrag, was in dem Medienkonzern in der HR-Funktion unter Agilität verstanden wird und wie dort die Personalentwicklung agile Produkte erstellt.

Bei der Ideenentwicklung und Konzeption der verschiedenen PE-Angebote im Zuge der Transformation von Axel Springer wurden von Anfang an die Wünsche und Bedarfe der späteren Kunden (sprich: Mitarbeiter) in den Fokus der Überlegung gestellt. Es wurden keine Personalentwicklungsinstrumente aus dem Lehrbuch umgesetzt, sondern ausgehend von Feedback greifbare Produkte für die Mitarbeiter zu ihrem Nutzen entwickelt.

Hinsichtlich der konkreten Vorgehensweise in der PE bedeutete dies, alle Formate, Veranstaltungen und Angebote anhand der Methoden Product Discovery, User Experience und Design Thinking zu konzipieren und umzusetzen, so Burr. Ein anderer Kernaspekt modernen Arbeitens wurde bei der Umsetzung aufgegriffen, indem sich das PE-Team vom agilen Arbeiten im Geiste der Scrum- und Kanban-Philosophie inspirieren ließ.

Agile Development Talks bei Zalando: Fokussiert, pragmatisch, wertschätzend

Im Tech-Bereich von Zalando sind aufgrund des kräftigen Wachstums der vergangenen Jahre Führungsstrukturen entstanden, die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden, dynamischen Marktes zuletzt nicht mehr gerecht geworden sind. Zusammen mit Kienbaum hat der Online-Retailer daher mit „Radical Agility Leadership“ ein neues Führungsmodell entwickelt. Kennzeichnend dafür sind drei unterschiedliche Führungsrollen. Für diese Rollen wurden mit der Hilfe von agilen Development Talks die passenden Führungskräfte identifiziert. Wie das im Einzelnen geschehen ist, zeigen Dr. Jan Mark Pfau (Kienbaum) sowie Maren Kroll und Isabella Efthimiou (Zalando).

Leadership wird noch wichtiger! Vier Hebel der Modernisierung von Führung

Um die Chancen der Arbeitswelt 4.0 nutzen zu können, kommt Führung die zentrale Rolle zu, sind Professorin Heike Bruch und Stefan Berger vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen überzeugt. Sie identifizieren – gestützt durch empirische Befunde – vier „Führungshebel“ und verschiedene Leadership-Ansätze, die nachhaltigen Erfolg in der Arbeitswelt von morgen versprechen. Professorin Heike Bruch und Stefan Berger betonen zudem, wie wichtig die „richtige“ Auswahl der zur Kultur des Unternehmens passenden Mitarbeiter und Führungskräfte sein wird.

Die Fraport AG auf dem Weg zu Leadership 4.0: Iterativ den Anforderungen der VUCA-Welt begegnen 

Die Anforderungen, mit denen sich Führungskräfte heute konfrontiert sehen, sind aus der Sicht der Fraport AG treffend mit dem Akronym VUCA beschrieben, so Susanne Jung (Senior Vice President HR Top Executives Fraport AG) und Dr. Volker Casper (Vice President Top Executives Development Fraport AG). Um die Führungskräfte von Fraport an diese Herausforderungen heranzuführen, verfolgt das Unternehmen bewusst keinen umfassenden programmatischen Entwicklungsansatz. Vielmehr, so Susanne Jung und Volker Casper in ihrem Beitrag, sollen iterative, vernetzte und sich in ihrer Wirkung selbstverstärkende Maßnahmen dazu beitragen, den Führungskräften die nötige Kompetenz im Umgang mit den Anforderungen der VUCA-Welt zu vermitteln.

Gefahr der „Automatisierung von Entscheidungen“: Warum Führungskräfte sich und ihre Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung der digitalen Transformation beteiligen sollten

Für Dr. Martin Kuhlmann vom Soziologischen Forschungsinstitut Göttingen (SOFI) erweitert die digitale Transformation die Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmen. Im Bereich der betrieblichen Führung stellen sich dabei jedoch eine ganze Reihe von Herausforderungen und speziell für die mittlere Führungsebene steht sogar einiges auf dem Spiel. Nach Ansicht von Martin Kuhlmann laufen Führungskräfte und ihre Mitarbeiter Gefahr, Opfer einer zunehmenden „Automatisierung von Entscheidungen“ zu werden.

Führung zwischen Datenflut und Bauchgefühl: Ergebnisoffene Prozesse nutzen statt Macherqualitäten zeigen

Damit Zukunft gelingen kann, braucht es in den Unternehmen weniger Sicherheitsdenken und mehr Vertrauen, weniger Struktur und mehr Freiheit, ist Franz Kühmayer vom Zukunftsinstitut überzeugt. Führungskräfte müssten mehr Mut haben und die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass sich die Mitarbeiter weitgehend selbst organisieren und substanziell mitentscheiden könnten, rät der Trendforscher des Zukunftsinstituts. Insbesondere die zunehmende Menge an verfügbaren Daten erfordere eine neue „Ökonomie der Entscheidungsfindung“.

 

Beim Thema variable Vergütung beziehungsweise Bonus ist ein Richtungsstreit erneut voll entbrannt. Unternehmen wie Bosch schaffen die individuelle, leistungsorientierte Vergütung ganz ab;  andere (wie etwa SAP) trauen indes ihren Führungskräften sogar zu, auch ohne aufwendiges Performance Rating diskretionär leistungsgerechte Boni vergeben zu können. Vergütungsexperte Professor Dirk Sliwka (Universität zu Köln) dagegen sieht nach wie vor sehr viele Vorteile in einer mit Regeln flankierten leistungsorientierten Vergütung.

Herr Professor Dr. Sliwka, Bosch schafft nicht nur den Krawattenzwang, sondern auch den an individuellen Zielen orientierten Bonus ab. Erleben wir gerade den Anfang vom Ende der leistungsorientierten Vergütung?

Ich habe sehr viel Sympathie dafür, den Krawattenzwang abzuschaffen. Beim Bonus habe ich so meine Zweifel, was die Sinnhaftigkeit der Abschaffung angeht. (…) Wir haben einige Befunde, dass gut gestaltete variable Vergütungssysteme die Leistung des Einzelnen steigern, und kaum Feldbefunde, die das Gegenteil zeigen.

Warum dann diese Reaktionen in der Praxis?

Leistung individuell zu beurteilen, ist kein leichter Prozess. Oft haben wir keine objektiven Maße für die Beurteilung. Viele Führungskräfte tun sich zudem schwer damit, negatives Feedback gut zu kommunizieren, und Mitarbeiter hören negatives Feedback nicht gerne – schon gar nicht, wenn es mit einem geringeren Bonus verbunden ist. Im Moment haben manche Unternehmen vor allem die Probleme vor Augen und das Gefühl, dass diese die Vorteile variabler Vergütung übersteigen. Und dann gibt es auch noch typisches „Herdenverhalten“. (…)

Bosch-Chef Volkmar Denner sieht nicht nur praktische, sondern grundsätzliche Probleme beim Bonus. Motivation mittels monetär bewerteter Ziele könne zu schlechterer Leistung führen. Was ist state of the art in der sich mit Anreizen beschäftigenden Forschung?

Sie finden theoretische Argumente sowohl für den Nutzen als auch für einen möglichen Schaden variabler Vergütung. Und Sie finden Praktiker, aber auch Wissenschaftler, die im Brustton der Überzeugung der einen oder der anderen Theorie glauben. Entscheidend ist aber, was „auf dem Platz passiert“: In einer echten Arbeitssituation und mit sauberen Methoden muss ein klarer Kausalnachweis geführt werden, ob ein Vergütungssystem nützt oder schadet.

Gibt es diese kausalen Nachweise?

Es gibt noch zu wenige solcher sauberen Studien, aber in fast allen mir bekannten, die in Unternehmen durchgeführt worden sind, finden sich positive kausale Effekte von variabler Vergütung auf die messbare Leistung. Ich möchte damit nicht sagen, dass es nicht auch Unternehmen geben kann, in deren spezifischer Situation es besser wäre, auf variable Vergütung zu verzichten. (…)

Finanzielle Anreize wurden in so manchem Unternehmen eingeführt, ohne vorab die Konsequenzen zu untersuchen. Nun werden sie teilweise wieder abgeschafft – erneut ohne fundierte Analysen. Was könnte helfen, damit HR nicht im Blindflug agiert?

Ich habe den Eindruck, dass viele Manager zu sehr ihrer Intuition vertrauen. Es gibt aber Möglichkeiten zu evaluieren, ob die Änderung eines Vergütungssystems die Leistung steigert oder nicht: Man muss es in Teilbereichen des Unternehmens ausprobieren und dann messen, ob die Leistung, die Arbeitszufriedenheit oder das Engagement der Beschäftigten dort tatsächlich stärker steigt als in denjenigen Bereichen, in denen die Vergütung nicht verändert wurde.

In vielen Unternehmen und auch bei Bosch wird der Bonus nun daran geknüpft, wie erfolgreich das gesamte Unternehmen war. Ist das eine sinnvolle Alternative zur individuellen Leistungsvergütung?

Das kann in kleinen Unternehmen eine sehr sinnvolle Strategie sein. In großen Unternehmen besteht dagegen die Gefahr von „Trittbrettfahrerproblemen“: Mitarbeiter ruhen sich auf den Anstrengungen der Kollegen aus. Es gibt viele Laborbefunde, die genau dies zeigen. Das heißt aber nicht, dass es schadet, Mitarbeiter am Gewinn zu beteiligen – ganz im Gegenteil. (…) Allerdings sollte man sich von einer an der Performance des Unternehmens orientierten Vergütung nicht automatisch starke direkte Anreizwirkungen versprechen.

Eine andere Alternative ist die teamorientierte Vergütung. Sie soll insbesondere Kooperation in zunehmend komplexen und möglichst innovativen Wertschöpfungskontexten fördern. Was weiß die Forschung über die Wirkung teambezogener Incentives?

Suche die kleinste Ebene im Unternehmen, auf der wesentliche Aspekte des Erfolgs möglichst objektiv messbar sind, und nutze diese Organisationseinheit als Basis für Teamvergütung! So lautet meine persönliche Faustformel. (…) Teamvergütung hat einen weiteren wichtigen Vorteil: Mitarbeiter bekommen einen materiellen Anreiz, sich gegenseitig zu unterstützen.

Wie ist die wissenschaftliche Befundlage bei Teamvergütung?

Wir haben beispielsweise gerade in einer größeren Studie mit dem IAB und dem ZEW im Auftrag des Arbeitsministeriums Mitarbeiter in mehr als 800 Betrieben anonymisiert befragt. Dabei haben wir herausgefunden, dass in Betrieben, die ein höheres Gewicht auf Teamvergütung legen, die Arbeitszufriedenheit und die wahrgenommene Kooperation signifikant höher sind. (…)

Mitarbeiter wollen nicht gleich behandelt werden, individuelle Leistung soll sich lohnen. Was halten sie von diskretionären variablen Vergütungselementen wie etwa ad hoc-Boni, um zu differenzieren?

Ein Grundproblem diskretionärer Systeme liegt darin, dass es im Ermessen der einzelnen Führungskraft liegt, ob und wie ein Bonus gewährt wird. Dies führt oft dazu, dass es innerhalb ein und desselben Unternehmens ganz unterschiedliche Vergütungsnormen geben kann. Manche Führungskräfte bevorzugen es, allen den gleichen Bonus zu zahlen, andere differenzieren stärker zwischen ihren Mitarbeitern. Einige Unternehmen geben daher ihren Führungskräften Regeln an die Hand, wie Leistungsbeurteilungen vergeben werden sollen. (…)

Aber es ist ja genau dieses permanente Gegensteuerung und Reglementieren der Führungskräfte, das in der Praxis zu Kritik an variabler Vergütung führt…

Am Ende liegt hinter einer Verteilungsempfehlung das ehrliche Eingeständnis, dass man Mitarbeiter häufig nicht objektiv bewerten kann. Wenn man sie aber dennoch beurteilen möchte, beispielsweise um gutes Talent Management zu betreiben oder auch um Anreize zu setzen, muss man auf das Urteil von Vorgesetzten oder auch Kollegen zurückgreifen. (…)

In Banken hat im Zuge der Finanzkrise die Regulatorik in die Vergabepraxis von Boni mit dem Effekt eingegriffen, dass vielfach die Fixgehälter erhöht wurden. Wirkt das motivierend?

Einige Befunde in der verhaltensökonomischen Forschung zeigen, dass großzügige Gehälter motivieren. (…) Allerdings zeigt sich in Experimenten auch, dass dieser Effekt nicht sehr nachhaltig ist. (…)  Steigt der Fixlohn in einer Zeiteinheit, dann steigt im unmittelbaren Anschluss auch die Leistung. Bleibt der Lohn jedoch in der Folge auf dem gleichen – höheren – Niveau, dann sinkt die Leistung wieder.

Wie interpretieren Sie das Ergebnis?

Menschen gewöhnen sich sehr schnell an Großzügigkeit. Man müsste also in einem System reiner Fixvergütung stetig neue Impulse setzen, um die Motivation zu steigern. Variable Vergütung hat demgegenüber einen großen Vorteil: Lässt die Leistung nach, dann sinkt auch das Gehalt. (…) Wir sollten aber auch nie die Bequemlichkeit von Menschen unterschätzen.

Herr Professor Sliwka, vielen Dank für das Gespräch!

Das vollständige Interview mit Prof. Dirk Sliwka ist in der Zeitschrift Personalführung, Heft 4/2016, erschienen.