Alternativen zu betriebsbedingten Kündigungen: „Einvernehmliches Trennungsmanagement“

Gastbeitrag von Karl-Georg Rütten und Veronika Teunissen, Divicor GmbH, Paderborn

Einvernehmliches Trennungsmanagement unterscheidet sich grundlegend vom klassischen Personalabbau im Hinblick auf die Motive und Vorgehensweise der Beteiligten, aber auch in seiner Wirkung. Warum das so ist und warum das Managen einvernehmlicher Trennungen für ein HR Outsourcing geeignet ist, zeigt das Beispiel der Kundisch GmbH & Co. KG (Villingen-Schwenningen). Kundisch gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe.

1    Einvernehmliches Trennungsmanagement

Beim klassischen Personalabbau dominieren das Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht sowie verhandlungstaktische Kalküle der Betriebsparteien das Geschehen; mit zum Teil erheblichen Härten, Enttäuschungen und Demotivationen für die Mitarbeiter sowie wirtschaftlichen (Kosten-) Nachteilen für den Arbeitgeber (Verhandlungsverzögerungen, ungewollte Fluktuation, niedrigere Arbeitsleistung, Klagen, Rufschädigung etc.).

Dagegen will einvernehmliches Trennungsmanagement Zielkonflikte beim Personalabbau bewusst minimieren bzw. unterschiedliche Ziele in Einklang bringen (siehe Übersicht 1). Es ist auf der Grundlage von Wertschätzung und Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung auf die berufliche Neuorientierung der zu kündigenden Arbeitnehmer und die Neuausrichtung des Betriebs fokussiert.

Neuausrichtung beinhaltet, Leistungsträger zu binden, verbleibende Mitarbeiter weiter zu entwickeln und den Personalabbau als Chance zum Wandel zu nutzen (siehe Übersicht 2).

(Übersicht 1: Zielkonflikte bei Personalabbau)

Ziele / Perspektiven des Arbeitgebers Ziele / Perspektiven der Mitarbeiter

–  Schnell, rechtssicher, kostengünstig

–  Die besten Mitarbeiter binden

–  Motivation sichern, Produktivität erhalten

–  Laufende Aufträge bedienen

–  Neuausrichtung des Betriebes

 

–  Einen neuen Job finden

–  Kompensation des Arbeitsplatzverlustes (monetäre Entschädigung)

–  Wertschätzung des Geleisteten

–  Respektvoller Umgang

–  Fairness, Sozialverträglichkeit

–  Unterstützung bei der Neuausrichtung (PE)

 

(Übersicht 2: Trennungsmanagement klassisch versus einvernehmlich)

Klassisches Trennungsmanagement Einvernehmliches

Trennungsmanagement

„Management by Abfindung“: Verhandlungen über die Höhe von Abfindungen Berufliche Neuorientierung (Wahloptionen) und Neuausrichtung stehen im Fokus
Verhandlungsverzögerungen durch den Betriebsrat, verzögerte Neuausrichtung Zügiger Projektablauf inklusive rascher Neubeginn (Personalentwicklung für Verbleibende)
Klagen / Kündigungsschutzprozesse Betriebsbedingte Kündigung als ultima ratio
„Rechtssicher“ handelnde Führungskräfte Wertschätzende Trennungs- und Folgegespräche durch geschulte Führungskräfte
Mit den betrieblichen Akteuren abgestimmtes Kommunikationskonzept

2    HR-Outsourcing von Personalabbau

Im Hinblick auf die Frage, welche Personalaufgaben ausgelagert werden, kommen Fischer/Zimmermann (2013) zu dem Schluss, dass der Mittelstand und insbesondere größere mittelständische Unternehmen vergleichsweise wenige Erfahrungen mit HR-Outsourcing haben. Wenn Unternehmen Personalaufgaben auslagern, dann vor allem im Bereich „Vergütung & Zusatzleistungen“ (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Altersvorsorge, Reisekostenabrechnung), „Bewerbermanagement“ und „Seminarverwaltung“ (Fischer/Zimmermann, 2015).

Zukünftig können sich die befragten Arbeitgeber ein komplettes Outsourcing von HR-Aufgaben vor allem bei der Personalgewinnung vorstellen (18 %). Bei der kompletten Auslagerung des Personaltrennungsprozesses sind sie dagegen besonders zurückhaltend (9 %).

Wir nehmen den Befund zum Anlass, um Argumente dafür zusammenzutragen, warum einvernehmliches Trennungsmanagement eine auslagerungsfähige Personalaufgabe ist und welche Vorteile damit verbunden sein können.

Was für eine Auslagerung des Trennungsmanagements spricht

Alewell/Bähring/Thommes (2007) haben dargelegt, welche „Wirkungen HR-Outsourcings“ entfalten. Daran anknüpfend sprechen institutionalistische Ansätze und die Theorie der impliziten Vereinbarung für den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen auch in Trennungsprozessen: Diese Dienstleistungen können die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Belegschaft und deren Interessenvertretung verbessern, wenn durch den Fremdbezug Trennungen professioneller gemanagt werden.

Auch wissensbasierte sowie Arbeitsteilungs-, Spezialisierungs- und Lernkurvenansätze stützen das Argument, sich bei Trennungen das spezifische Knowhow und die Erfahrungen externer Spezialisten einzuholen. Selbst ressourcenbasierte Ansätze, nach denen strategische und Kernkompetenzen von der Firma selbst erbracht werden sollten, sprechen nicht gegen HR-Outsourcing im Trennungsmanagement.

Personaltrennungen professionell zu managen, ist eine bedeutende HR-Kompetenz

Wir halten die Kompetenz, sich wertschätzend von Mitarbeitern zu trennen und die Verbleibenden im Zuge der Neuausrichtung des Betriebs zu unterstützen, unbestreitbar für eine bedeutende HR-Kompetenz. Gerade deshalb gilt, das in diesem Bereich vorhandene interne Wissen durch externes Wissen anzureichern und weiterzuentwickeln (Lerneffekte, Innovationen). Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen dürfte die Kompetenz für ein erweitertes Trennungsmanagement intern nicht vollständig vorhanden sein.

Extern gemanagte einvernehmliche Trennungen können zudem Kosten sparen und frühzeitig Rechtssicherheit gewährleisten – für alle beteiligten Akteure. Werden Betriebsrat und Belegschaft beim Personalabbau wertgeschätzt und fair behandelt, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Verhandlungsverzögerungen und Kündigungsschutzklagen. Mit Blick auf die direkten und indirekten Kosten, die normalerweise anfallen, kommen wir anhand extern durchgeführter Projekte zu dem Ergebnis, dass ein einvernehmliches Trennungsmanagement klare (Kosten-)Vorteile bietet (Rütten, 2013).

 3    Externes Trennungsmanagement an einem Beispiel

„In einem Betrieb stellen sich mit Stilllegung oder Teilstilllegung personalwirtschaftliche Herausforderungen, die nicht alltäglich sind und gleichwohl innerhalb eines kurzen Zeitraums erfolgreich umgesetzt werden müssen. Der Stressfaktor ist bei den beteiligten Akteuren hoch. Damit der Personalabbau dennoch gelingt und Fehler vermieden werden, kann ein erfahrener Trennungsmanager sehr gute Dienste leisten“, erklärt Michael Brouwer, Geschäftsführer der Kundisch GmbH & Co. KG, die „Make-or-buy“-Entscheidung seines Unternehmens.

Das Unternehmen Kundisch, das Eingabesysteme angefangen von Touchsystemen bis hin zu Folientastaturen entwickelt und fertigt, gehört zur Sparte Gehäusetechnik der Schweizer Phoenix Mecano Gruppe. Phoenix Mecano ist ein international tätiges Technologieunternehmen, das technische Gehäuse, Elektronikbauteile, Verstellmotoren und Systemintegrationen herstellt. Die Gruppe beschäftigt weltweit über 6.000 Mitarbeiter.

Abgestimmt mit einer Pressemitteilung der Phoenix Mecano Gruppe wurde am 30.11.2015 offiziell verkündet, das Kundisch-Werk in Obergünzburg im Allgäu nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG zum 30.6.2016 stillzulegen. Neben dem Werk im Allgäu, in dem bis dahin 39 Menschen tätig waren, beschäftigt Kundisch 40 Mitarbeiter in seinem Stammhaus in Villingen-Schwenningen und 160 in seinem Produktionswerk in Kecskemét (Ungarn).

Wertschätzendes Leitbild als Basis für einvernehmliche Trennungen

Der Personalabbau sollte aus Sicht der Geschäftsführung sozialverträglich erfolgen: „Unser Leitbild beinhaltet, unsere Mitarbeiter wertzuschätzen und fair mit ihnen umzugehen. Die Mitarbeiter waren nicht verantwortlich dafür, dass das Werk stillgelegt werden musste. Dafür haben allein unternehmerische Gründe gesprochen“, sagt Michael Brouwer.

Obwohl die Arbeitnehmer im Werk in Allgäu über ein hohes Qualifikationsniveau verfügten, dort modernes Lean Management zur Anwendung kam und sich die Produktivität auf einem hohen Niveau befand, erwies sich die Stilllegung als unternehmerisch geboten. Unter anderem wollte man die Kapazitäten des 24-Stunden-Schicht-Fertigungsbetriebs der Phoenix Mecano Gruppe in Ungarn besser auslasten.

Da im Zuge der Betriebsschließung ein Teil der Produktion nach Ungarn verlagert werden sollte und im Allgäu zugleich laufende Aufträge bedient werden mussten, war ein komplexes Trennungsmanagement geboten, mit dem die Divicor GmbH in Paderborn als externer Partner betraut wurde; auch und gerade aus betriebswirtschaftlicher bzw. Kostensicht:

Unterschiedliche Austrittsdaten managen, Motivation erhalten

Aus dem unternehmerischen Verlagerungsplan resultierten drei unterschiedliche Austrittsdaten für die Mitarbeiter, bei denen bis dahin deren Motivation und Loyalität gesichert werden mussten. Zusätzlich waren während der Verlagerung Angestellte aus Ungarn im Allgäu im Einsatz, um sich Knowhow anzueignen.

Dies erforderte Beschäftigte, die trotz des bevorstehenden Personalabbaus motiviert waren, ihren Kollegen Wissen und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. „Obwohl die Mitarbeiter wussten, dass sie Kundisch verlassen werden, waren sie bereit, im Zuge der Stilllegung Überstunden zu leisten“, zeigt sich selbst Michael Brouwer von der Motivation überrascht.

Die Variante, sich auf der Basis von Wahloptionen inklusive Transfergesellschaft als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung von den Mitarbeitern zu trennen, fand im Vorfeld ihre Zustimmung beim COO der Phoenix Mecano Gruppe und im Konzern-Controlling.

Rein rechtlich betrachtet ist eine Betriebsstilllegung wie im Fall Kundisch nach § 111 Satz 3 Nr. 1 BetrVG ein vergleichsweise „einfacher“ Sachverhalt, bei dem das aufwendige Verfahren der Sozialauswahl nach § 1 KSchG nicht zur Anwendung kommt. Zudem existierte am Standort im Allgäu kein Betriebsrat. Gleichwohl wurden den Betroffenen auf der Basis einer sozialplanähnlichen Vereinbarung die folgenden Alternativen zur betriebsbedingten Kündigung angeboten:

  • Abfindung (Faktor 0,5) mit Aufhebungsvertrag sowie Bewerbungstrainings und Hilfen bei der Jobsuche im Rahmen einer Transferagentur nach § 110 SBG III oder
  • Abfindung (Faktor 0,25) mit Übergang in eine Transfergesellschaft nach § 111 SGB III mit einer Laufzeit in Höhe der doppelten Kündigungsfrist (mindestens drei, maximal aber zwölf Monate).

Flexibilität bei den Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung

Bis Ende September 2016 konnten für die gesamte Belegschaft des Allgäuer Werks einvernehmliche Trennungen vereinbart werden. Daneben wurde erreicht, dass zwei Kollegen als Expatriates im Produktionswerk in Ungarn den Standort weiterentwickeln können. Eine Mitarbeiterin ist in das Stammhaus in Villingen-Schwenningen gewechselt.

Derzeit (Stand 30.9.2016) befinden sich noch zwei ehemalige Kundisch-Angestellte in der Transfergesellschaft; alle anderen haben eine neue Beschäftigung gefunden. Von den 13 Mitarbeitern, die ursprünglich die Option „Abfindung mit Übergang in eine Transfergesellschaft“ gewählt haben, sind zum 1.7.2016 nur sechs in die Transfergesellschaft übergegangen. Die anderen hatten bereits zuvor eine neue Stelle gefunden. Diesen hat Kundisch angeboten, die für sie günstigere ursprüngliche Wahloption in die Option „Abfindung mit Aufhebungsvertrag“ umzuwandeln.

Auch der Arbeitgeber hat durch die nun niedrigeren Kosten für die Transfergesellschaft davon profitiert, dass die Arbeitnehmer frühzeitig wieder eine Beschäftigung gefunden haben. „Was mir besonders positiv an der Transfergesellschaft aufgefallen ist, sind deren intensives Profiling, die Vertretung der Mitarbeiterinteressen gegenüber der Agentur für Arbeit und nicht zuletzt die Bereitschaft, flexibel auf die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen“, berichtet Michael Brouwer.

4    Vorgehensweise beim einvernehmlichen Trennungsmanagement

Einvernehmliches Trennungsmanagement ist langfristig ausgerichtet und erweitert klassischen Personalabbau vor allem um folgende Elemente:

  • Abgestimmte Kommunikationsstrategie mit zielgerichteten Botschaften
  • Entwicklung von Wahloptionen zur beruflichen Neuorientierung
  • Schulen von Führungskräften zur Führung von respektvollen Trennungsgesprächen
  • Abschluss eines Transfersozialplans mit Wahloptionen
  • Respektvolle Trennungsgespräche mit Information über Wahloptionen
  • Folgegespräche mit externer fachlicher Beratung zu den Wahloptionen

Mit „offenen Karten spielen“, verhandlungstaktische Kalküle minimieren

Eine abgestimmte Kommunikationsstrategie bedeutet, seitens der Verantwortlichen mit „offenen Karten zu spielen“. Hierzu gehört eine aufrichtige Kommunikation über die Zukunftspläne des Betriebs und den Stand der Verhandlungen zum Personalabbau. „Einvernehmliches Trennungsmanagement kann gelingen, wenn die Belegschaft frühzeitig in Gespräche über die Pläne des Unternehmens eingebunden ist, laufend über diese informiert wird und glaubhaft nachvollziehen kann, warum der Betrieb stillgelegt werden soll bzw. eine Teilbetriebsstillegung notwendig ist“, sagt Michael Brouwer.

Im Rahmen des Kommunikationskonzepts muss zudem festgelegt sein, wer der beteiligten Akteure (Unternehmen, Führungskräfte, Betriebsrat, externer Trennungsmanager, Transfergesellschaft) was gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert und zu welchem Zeitpunkt. „Alle Akteure müssen für die Mitarbeiter nach Verkündigung der Trennung ansprechbar sein und Verantwortung übernehmen“, fügt Michael Brouwer hinzu. Dies gilt auch für die verbleibenden Mitarbeiter, um bei diesen mögliche negative Stimmungen aktiv aufgreifen zu können.

Signalisiert der Arbeitgeber frühzeitig, den Personalabbau mit Unterstützungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung, einer Neuausrichtung des Betriebs und der Entwicklung der verbleibenden Arbeitnehmer nach der Abbaumaßnahme zu verknüpfen, werden die Verhandlungen mit dem Betriebsrat weniger durch Taktik und Verzögerungen geprägt sein.

Im „Schatten des Arbeitsrechts“: Die (betriebswirtschaftliche) Rationalität einvernehmlicher Trennungen 

Insbesondere im Rahmen einer Teilbetriebsstillegung bieten sich dem Betriebsrat vielfältige Möglichkeiten, die Pläne des Unternehmens zu verzögern und/oder am Ende die Einigungsstelle entscheiden zu lassen. Trennungen finden im „Schatten des Arbeitsrechts“ (Allewell/Hauff, 2010) statt, welches das einvernehmliche Trennungsmanagement zu einer rationalen Option werden lässt.

Eine Studie im Auftrag des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) aus dem Jahr 2009 zeigt, dass bei 12 % der arbeitgeberseitig ausgesprochen Kündigungen Mitarbeiter dagegen rechtlich vorgehen. Der Betriebs- oder Personalrat widerspricht in 18 % der Fälle einer Kündigung. „Wenn die Mitarbeiter dem Unternehmen in der Phase einer Trennung Vertrauen entgegenbringen und sich wertgeschätzt fühlen, finden sich Wege, sich einvernehmlich zu einigen“, ist Michael Brouwer überzeugt.

Zu kündigenden Mitarbeitern auf der Basis von Wertschätzung Wahloptionen anzubieten, bildet neben einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren (siehe Übersicht 3) den Dreh- und Angelpunkt im einvernehmlichen Trennungsmanagement. Das Angebot von Wahloptionen ersetzt nicht die Sozialauswahl; es ergänzt diese allerdings wesentlich. Wird vom Betroffenen keine der Wahloptionen angenommen, greift mit betriebsbedingten Kündigungen „Plan B“.

(Übersicht 3: Zielgruppenspezifische Erfolgsfaktoren im externen einvernehmlichen Trennungsmanagement)

Zielgruppe Erfolgsfaktoren
 

Arbeitgeber: Konsequente Personalarbeit

 

– Wirtschaftliche Situation verstehen und den Trennungsprojektplan daran ausrichten

– Zeitnah alternative, kosteneffektive Personalmaßnahmen umsetzen (Einstellungsstopp, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Arbeitnehmerüberlassung überprüfen)

– Zielkonflikte bei Trennungen in Einklang bringen

– Abgestimmtes Kommunikationskonzept

 

Betriebsrat: Konstruktive Zusammenarbeit

 

 

 

– Frühzeitige und ehrliche Einbindung

– Verhandlungsführung mit dem Ziel, in jedem einzelnen Fall einvernehmliche Trennungen zu erreichen

– Ringen um tragfähige, zukunftsorientierte Lösungen für alle Beteiligten

 

 

Führungskräfte und Mitarbeiter: Wirkungsvolle Stärkung

 

 

– Schulung und Coaching der Führungskräfte, um Mitarbeiter bestmöglich begleiten zu können

– Angebot von Wahloptionen, Erarbeitung individueller Lösungen

– PE der verbleibenden Mitarbeiter

 

Das Angebot von Wahloptionen über rein monetäre Abfindungen hinaus („Management by Abfindung“) setzt voraus, in die Angebote die berufliche Situation und Interessen der Mitarbeiter einfließen zu lassen – etwa durch altersspezifische, die Verrentungssituation berücksichtigende Varianten.

Die Interessen der Mitarbeiter sind vielfältig, das gilt es zu berücksichtigen

Dazu Michael Brouwer: „Wir waren überrascht darüber, welche Optionen die Mitarbeiter am Ende gewählt haben. Deren Interessen waren vielfältiger als ursprünglich von uns angenommen.“ Informationen zu Wahloptionen als Alternative zur betriebsbedingten Kündigung erhält die Belegschaft im Rahmen des (Trennungs-) Erstgesprächs, das der Vorgesetzte mit ihnen führt.

Wir betrachten dieses Gespräch als eine nicht auslagerbare Kernaufgabe von Führung. Führungskräfte sollten darauf mittels Trainings vorbereitet werden. Sie werden darin unterstützt, einen gefestigten Standpunkt für die anstehenden Gespräche und Fragen ihrer Mitarbeiter zu finden. Daneben sind Techniken für das Führen respektvoller Trennungsgespräche ein wichtiger Bestandteil der Trainings.

5    Personalabbau als Chance nutzen

Die frühzeitige und ehrliche Einbindung des Betriebsrats (bzw. der Mitarbeiter) in den Prozess des Personalabbaus sowie Investitionen in glaubwürdige Mitarbeitergespräche und Lösungen für neue berufliche Perspektiven stärken die Führungsbeziehungen im Betrieb und stellen das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage. Damit werden gute Voraussetzungen für die erforderliche Neuausrichtung geschaffen.

Um im Zuge von Personalabbau die Zukunftsfähigkeit eines Betriebs langfristig zu sichern, gilt es alle HR-Handlungsfelder hinsichtlich ihrer Steuerungsmöglichkeiten für die Arbeitseffizienz zu beleuchten. Angepasste oder neu eingeführte Arbeitszeitmodelle und maßgeschneiderte Vergütungsmodelle können dabei wichtige Stellschrauben sein.

Zudem sehen sich die Verbleibenden meist mit vielfältigen Veränderungen konfrontiert: neue Aufgaben, neue Teamkonstellationen, neue Strukturen und Prozesse. Ein zentraler Baustein eines langfristig ausgerichteten einvernehmlichen Trennungsmanagements ist daher Personalentwicklung in Form von Teamentwicklungsmaßnahmen, Methodentrainings und/oder Coachings.

 6    Fazit

Einvernehmliches Trennungsmanagement beinhaltet nicht nur, den zu kündigenden Beschäftigten auf der Grundlage von Wertschätzung Wahloptionen für die weitere berufliche Entwicklung anzubieten. Einvernehmliches Trennungsmanagement, mit dessen Hilfe nicht zuletzt Kosten gespart werden können, bedeutet ebenso, in die Zukunft eines Betriebs zu investieren, in diesem die Führungsbeziehungen zu stärken und das Verhältnis zur Interessenvertretung auf eine vertrauensvolle Grundlage zu stellen.

Bei alldem können erfahrene externe Trennungsspezialisten – als Ergänzung zur bereits intern vorhandenen HR-Kompetenz – wirkungsvoll unterstützen.

Literatur

Alewell/Hauff, Betriebliches Trennungsmanagement im Schatten des Arbeitsrechts, Betriebs-Berater 51/10, S. 3149 ff.

Alewell/Bähring/Thommes, Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen. Ein Überblick über verschiedene theoretische Ansätze und Entwicklung eines umfassenden Wirkungssets, Arbeit 4/07, S. 288 ff.

Fischer/Zimmermann, HR BPO in der aktuellen Unternehmenspraxis, HR Performance 2/15, S. 18 ff.

Fischer/Zimmermann, Tickt der Mittelstand anders?, Personalmagazin 4/13, S. 42 ff.

Rütten, Was kostet Personalabbau? Ein erweitertes Trennungsmanagement ist dem klassischen überlegen, ePUB, Berlin 2013

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI) – Wenn der Arbeitgeber kündigt: Nur jeder Achte klagt, 2009

Die Autoren

Karl-Georg Rütten ist HR-Generalist mit Schwerpunkt Restrukturierung und komplexe Personalprojekte. Er ist Geschäftsführer der Divicor GmbH, Paderborn.

Veronika Teunissen ist Senior HR Consultant bei der Divicor GmbH in Paderborn. Ihre Spezialgebiete sind Strategisches Personalmanagement und Personalentwicklung.

Ökonomie contra Politik – Mutige Festschrift für Hans-Werner Sinn

Hans-Werner Sinn

Hans-Werner Sinn, der streitbare Ökonom und langjährige Präsident des Leibniz-Instituts für Wirtschaftsforschung an der Universität München (ifo Institut), ist in Rente gegangen. Für ihn haben sich Mitarbeiter, Kollegen, Politiker, Journalisten und andere Zeitzeugen die Mühe gemacht, eine lesenswerte Festschrift zusammenzutragen.

In der Festschrift wird das Wirken von „HWS“, wie der Name Hans-Werner Sinn von besonders engen Freunden abgekürzt wird, gewürdigt – und zwar durchaus kritisch. Dies ist für eine Festschrift mutig und macht sie dadurch zu einer lesenswerten. Dies aber auch, weil sie 25 Jahre kontroverse Debatten über die Wirtschafts-, Sozial- und Arbeitsmarkt-, Europa- und zuletzt die Migrationspolitik in Deutschland nachzeichnet.

Hans-Werner Sinn hat in dieser Zeit, die von zum Teil weitreichenden Politikentscheidungen gekennzeichnet ist, wie kaum ein anderer Ökonom öffentlich für die aus seiner Sicht richtigen Weichenstellungen gefochten.

Einige Debatten hat er maßgeblich angestoßen und ein Bewusstsein für bis dato wenig bekannte Problemlagen geschaffen. Etwa für das Phänomen, dass große Exportüberschüsse mit einer hohen Arbeitslosigkeit einhergehen können („Basarökonomie“), und nicht zuletzt für die „Target-Falle“ im Zuge der Finanzkrise Griechenlands.

Kritik ist erlaubt

In manchem hat der Mahner Hans-Werner Sinn, der gerne als „Marktradikaler“ abgestempelt wurde, um sich nicht mit seinen vor allem für kurzfristig handelnde Politiker unliebsamen Befunden und Positionen auseinandersetzen zu müssen, Recht behalten. Mit einigen seiner Prognosen und Analysen aber auch nicht. Dafür zwei Beispiele aus der Festschrift:

1. Nach Joachim Möller, Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg, ist der Mindestlohn nicht „des Teufels“ (so einst Hans-Werner Sinn). Vielmehr sei dieser in Deutschland weitgehend geräuschlos eingeführt worden und habe auch nicht zu massiven Beschäftigungsverlusten geführt.

2. Laut Klaus F. Zimmermann, Direktor des Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit (IZA), sind in Europa „keine Anzeichen einer relevanten Wohlfahrtsmigration wissenschaftlich zu belegen“. Sinns Analyse, wonach vor allem Lohndifferenziale entscheidend für Migrationsentscheidungen seien, lasse „empirische und institutionelle Details“ vermissen.

Mehr Sinns erwünscht

Die Festschrift lehrt: Wer sich heute ökonomischen Sachverstand aneignen und in wirtschaftspoltischen Fragen fundiert mitreden möchte, der muss sich tief in die volkswirtschaftliche Materie einarbeiten. Zumal die Volkswirtschaftslehre im Zuge der Finanzkrise selbst in eine Krise geraten ist.

Sich bei der Meinungsbildung auf eine Schule oder die Ratschläge eines Ökonomen zu verlassen, genügt nicht. Auch nicht auf die von Hans-Werner Sinn, dessen öffentliches Engagement man sich von anderen Wissenschaftlern wünscht. Dafür sind die volkswirtschaftlichen Sachverhalte bis hin zu Fragen empirischer Evidenz zu komplex.

Gabriel Felbermayr, Meinhard Knoche und Ludger Wössmann (Hg.): Hans-Werner Sinn und 25 Jahre Deutsche Wirtschaftspolitik. Hanser, 2016.

Was ist „Agiles Personalmanagement“?

Was ist eigentlich unter „Agiles Personalmanagement“ zu verstehen und wann agiert Personalmanagement in einem agilen Modus? Einige Antworten auf diese Fragen versucht die Ausgabe 7-8/2016 der Zeitschrift „Personalführung“ der DGFP zu geben. Hier eine Zusammenfassung der Fachbeiträge zu diesem Schwerpunktthema.

Flexibles Reagieren ist wichtiger als Prozesse und Instrumente – Zu den Prinzipien und der Umsetzung agilen Personalmanagements

Hohe Marktdynamik und die Zunahme disruptiver, die Marktstruktur verändernder Innovationen zwingen Führungskräfte zu flexiblem und immer schnellerem (Re-) Agieren. Aufgabe des Personalmanagements ist es, die Führungskräfte dabei so zu unterstützen, dass sie erfolgreich sind. Einen Beitrag kann dabei agiles Personalmanagement leisten. Doch was steckt hinter dem Buzz-Word? Herbert Gölzner, Professor und Fachbereichsleiter für Human Resource Management und Leadership an der Fachhochschule Salzburg, und seine Mitarbeiter definieren in ihrem Fachbeitrag „Agiles Personalmanagement“ und stellen dar, wie der Ansatz im Performance Management umgesetzt werden kann.

Synergien von Agilität und Effizienz nutzbar machen: Integriertes Personalmanagement

Agile Arbeitsweisen eignen sich keinesfalls per se in allen Unternehmensbereichen. Insbesondere dort, wo stabile Rahmenbedingungen vorherrschen, Prozesse wenig komplex sind und Skaleneffekte erzielt werden sollen, liegen die Stärken klassischer, effizienzorientierter Arbeitskonzepte, sind Professorin Ruth Stock-Homburg, Leiterin des Fachgebietes Marketing und Personalmanagement an der Technischen Universität Darmstadt, und ihre Mitarbeiter überzeugt. HR stehe in Abhängigkeit von der jeweils zu lösenden Aufgabe vor der Herausforderung, sowohl effizienz- als auch agilitätsorientierte Arbeitsweisen im Unternehmen zu fördern. Gelingen könnte dies mit dem Ansatz des „integrierten Personalmanagements“, so Stock-Homburg.

Agilität in HR bedeutet, Produkte und Leistungen beständig anzupassen – das Beispiel Axel Springer SE

Johannes Burr, Head of HR Marketing & Change Management bei Axel Springer, erläutert in seinem Fachbeitrag, was in dem Medienkonzern in der HR-Funktion unter Agilität verstanden wird und wie dort die Personalentwicklung agile Produkte erstellt.

Bei der Ideenentwicklung und Konzeption der verschiedenen PE-Angebote im Zuge der Transformation von Axel Springer wurden von Anfang an die Wünsche und Bedarfe der späteren Kunden (sprich: Mitarbeiter) in den Fokus der Überlegung gestellt. Es wurden keine Personalentwicklungsinstrumente aus dem Lehrbuch umgesetzt, sondern ausgehend von Feedback greifbare Produkte für die Mitarbeiter zu ihrem Nutzen entwickelt.

Hinsichtlich der konkreten Vorgehensweise in der PE bedeutete dies, alle Formate, Veranstaltungen und Angebote anhand der Methoden Product Discovery, User Experience und Design Thinking zu konzipieren und umzusetzen, so Burr. Ein anderer Kernaspekt modernen Arbeitens wurde bei der Umsetzung aufgegriffen, indem sich das PE-Team vom agilen Arbeiten im Geiste der Scrum- und Kanban-Philosophie inspirieren ließ.

Agile Development Talks bei Zalando: Fokussiert, pragmatisch, wertschätzend

Im Tech-Bereich von Zalando sind aufgrund des kräftigen Wachstums der vergangenen Jahre Führungsstrukturen entstanden, die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden, dynamischen Marktes zuletzt nicht mehr gerecht geworden sind. Zusammen mit Kienbaum hat der Online-Retailer daher mit „Radical Agility Leadership“ ein neues Führungsmodell entwickelt. Kennzeichnend dafür sind drei unterschiedliche Führungsrollen. Für diese Rollen wurden mit der Hilfe von agilen Development Talks die passenden Führungskräfte identifiziert. Wie das im Einzelnen geschehen ist, zeigen Dr. Jan Mark Pfau (Kienbaum) sowie Maren Kroll und Isabella Efthimiou (Zalando).

Orte außergewöhnlicher Führung. Das Buch „Musterbrecher“ als DVD

In „Musterbrecher“ reisen Professor Hans A. Wüthrich (Lehrstuhlinhaber für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr München) sowie die Berater Dirk Osmetz und Stefan Kaduk an neun Orte, an denen „außergewöhnliche Führung“ stattfindet oder „zukunftsfähige Organisationen“ sich schon etabliert haben.

An diesen Orten brechen die Unternehmen – und eine Schule – mit gewohnten Mustern in Führung, Kommunikation, Organisationsgestaltung und Vergütung. Gerade deshalb scheinen sie erfolgreich zu sein. Beispiel COCOMIN AG: Deren Inhaber Andreas Glemser hat vor Jahren eine monatelange Auszeit genommen und dabei gelernt, dass er seinen Mitarbeitern voll und ganz vertrauen kann.

Diese haben während seiner Abwesenheit seine Aufgaben übernommen – und damit ungeahnte Freiräume für strategische Arbeiten des Inhabers nach seiner Rückkehr geschaffen. Was passiere, wenn Aufgaben abgegeben würden, könne man vorher nicht wissen, man müsse es ausprobieren, lautet die Botschaft von Andreas Glemser.

Führen ohne Fachlichkeit: Funktioniert besser als gedacht, wenn man vertraut

Um Vertrauen und die Fähigkeit, auf Ungewohntes adäquat zu reagieren, geht es auch beim Beispiel der Eidgenössischen Zollverwaltung. Im Vorfeld einer Reorganisation haben acht Führungskräfte der Zollverwaltung ihren Verantwortungsbereich verlassen und gelernt: sich von Fachlichkeit zu lösen, aus dem Bauch heraus zu führen, zu delegieren und den Mitarbeitern zu vertrauen. Das anfangs befürchtete Chaos stellte sich bei dem Perspektivenwechsel nicht ein und als Quintessenz bleibt aus Sicht der Führungskräfte, dass ein solcher Wechsel Bestandteil einer jeden Führungsbiografie sein sollte.

Beständige Zellteilung, um direkt miteinander kommunizieren zu können

Wo werden noch Muster gebrochen? Bei der W. L. Gore & Associates GmbH beispielweise. Dort sind die Mitarbeiter „Associates“ und können nur „Leader“ werden, wenn die Teams sie als solche akzeptieren und ihnen folgen. Was in diesem Kontext „Akzeptanz“ genau heißt, bleibt allerdings etwas vage. Ebenso, welche Rolle ein „Sponsor“ im Vergleich zu einem Leader hat. Einen Sponsor kann jeder Mitarbeiter frei ansprechen, damit dieser ihn bei seiner Entwicklung unterstützt.

Innovationsführer Gore, bei dem man Organigramme vergeblich sucht, leistet sich geradezu Verschwendung: Ab einer Größe von 150 bis 200 Associates werden immer wieder neue, eigenständige Organisationseinheiten („Zellen“) gegründet. Die Associates, die frei sind, jeder Idee nachzugehen und Initiativen zu gründen, müssten sich kennen und direkt miteinander kommunizieren können, so die Begründung. Und dass auf Konsens beruhende Entscheidungsprozesse länger dauern können als Direktiven, nimmt man bei Gore gerne in Kauf.

Musterbrecher versuchen, das Tun der anderen besser zu verstehen

„Für uns ist die Arbeit an Beziehungen das Zentrale“, antwortet Berater Stefan Kaduk auf die Frage, was das entscheidende Muster von Musterbrechern sei. Führen sei nichts anderes als das Gestalten von Beziehungen; und zwar ohne ein „künstliches Beziehungsmanagement“. Wie das gelingen kann, zeigt das Beispiel der Südostbayernbahn (SOB). Deren Sprecher der Geschäftsführung Christoph Kraller scheint so ein „Typ“ zu sein, dem es gelingt, ohne Managementallüren Beziehungen zu gestalten.

Einmal im Jahr gehen Christoph Kraller und die anderen SOB-Führungskräfte in die Züge der Bahn und fragen die Kunden nach ihren Sorgen und Wünschen. Ebenso sind sich Christoph Kraller und seine Führungskollegen nicht zu schade, Waggons selbst zu reinigen, um die Arbeitswelt der Mitarbeiter kennenzulernen. Musterbrecher seien bereit, das Tun der anderen emotional besser nachzuvollziehen, so die Off-Stimme der DVD-Produktion.

Sich als Chef daran gewöhnen, sich herauszuhalten

Wie wenig materielle Anreize den Ausschlag dafür geben, sich für ein Unternehmen zu engagieren, zeigt im Film das Beispiel der allsafe JUNGFALK GmbH & Co. KG. Hier wechselte ein Mitarbeiter angelockt durch sehr gute Verdienstmöglichkeiten in die nahgelegene Schweiz; und kehrte nach nur kurzer Zeit wieder zu allsafe JUNGFALK zurück. Ausschlaggebend dafür sei der durch wenig Hierarchie geprägte „eigene Geist“, der dort herrsche, so der Mitarbeiter. Detlef Lohmann, Geschäftsführer des Unternehmens, vergleicht dieses mit einem „Brummkreisel“, den die Mitarbeiter durch ihre Energie in Bewegung halten. Operativ hätten diese alle Freiheiten, selbst zu entscheiden. „Ich habe mir angewöhnt, mich herauszuhalten und Vertrauen zu entwickeln“, sagt Detlef Lohmann.

Wenn Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen sollen, dann müssen sie auch über ein Mehr an Informationen verfügen

Um dafür die Grundlage zu schaffen, legt allsafe JUNGFALK viele Zahlen offen. Wenn das Management über einen Informationsvorsprunge verfüge, warum sollten die Mitarbeiter, die demgegenüber nur ein allenfalls unvollständiges Bild hätten, bereit sein, mehr Verantwortung zu übernehmen, kommentiert Berater Dirk Osmetz fragend das Beispiel allsafe JUNGFALK. Dort gilt die Devise, dass konstruktiv aufgearbeitete Fehler mehr Potenzial für Entwicklung in sich bergen, als ein System der strikten Fehlervermeidung. Außerdem wurden bei allsafe JUNGFALK zeitaufwendige Meetings abgeschafft. Die Mitarbeiter sollen sich permanent abstimmen. Dafür gefallen ist so manche Abteilungsgrenze – und aus Leitern wurden Experten oder Prozessverantwortliche.

Bewertung

Welche Erkenntnisse liefert der Film, indem weitere Unternehmen (Vollmer & Scheffczyk, Sparda-Bank München, RWD Schlatter) ihre Musterbrüche erläutern? Er zeigt, dass Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter zu haben, die Dinge so einfach wie möglich zu tun, permanent aufgabenorientiert und jenseits von Hierarchien und Abteilungsgrenzen zu kommunizieren sowie nicht nur im System, sondern am System zu arbeiten, sich lohnen.

Was fehlt in dem Film? Die individuelle „Pfadabhängigkeit“ für Musterbrüche und damit auch die Grenzen der Übertragbarkeit auf andere Unternehmen werden nicht immer deutlich. Hier fehlen an der einen oder anderen Stelle weitere Hinweise, aufgrund welcher Herausforderungen und Probleme im Einzelnen die eigenen Wege gewählt wurden.

Musterbrecher – Der Film, DVD zum Buch, Murmann, 2016

Vier Gründe, die Juni-Ausgabe der Zeitschrift „Personalführung“ mit dem Schwerpunkt „Führung von morgen“ zu lesen

Leadership wird noch wichtiger! Vier Hebel der Modernisierung von Führung

Um die Chancen der Arbeitswelt 4.0 nutzen zu können, kommt Führung die zentrale Rolle zu, sind Professorin Heike Bruch und Stefan Berger vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen überzeugt. Sie identifizieren – gestützt durch empirische Befunde – vier „Führungshebel“ und verschiedene Leadership-Ansätze, die nachhaltigen Erfolg in der Arbeitswelt von morgen versprechen. Professorin Heike Bruch und Stefan Berger betonen zudem, wie wichtig die „richtige“ Auswahl der zur Kultur des Unternehmens passenden Mitarbeiter und Führungskräfte sein wird.

Die Fraport AG auf dem Weg zu Leadership 4.0: Iterativ den Anforderungen der VUCA-Welt begegnen 

Die Anforderungen, mit denen sich Führungskräfte heute konfrontiert sehen, sind aus der Sicht der Fraport AG treffend mit dem Akronym VUCA beschrieben, so Susanne Jung (Senior Vice President HR Top Executives Fraport AG) und Dr. Volker Casper (Vice President Top Executives Development Fraport AG). Um die Führungskräfte von Fraport an diese Herausforderungen heranzuführen, verfolgt das Unternehmen bewusst keinen umfassenden programmatischen Entwicklungsansatz. Vielmehr, so Susanne Jung und Volker Casper in ihrem Beitrag, sollen iterative, vernetzte und sich in ihrer Wirkung selbstverstärkende Maßnahmen dazu beitragen, den Führungskräften die nötige Kompetenz im Umgang mit den Anforderungen der VUCA-Welt zu vermitteln.

Gefahr der „Automatisierung von Entscheidungen“: Warum Führungskräfte sich und ihre Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung der digitalen Transformation beteiligen sollten

Für Dr. Martin Kuhlmann vom Soziologischen Forschungsinstitut Göttingen (SOFI) erweitert die digitale Transformation die Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmen. Im Bereich der betrieblichen Führung stellen sich dabei jedoch eine ganze Reihe von Herausforderungen und speziell für die mittlere Führungsebene steht sogar einiges auf dem Spiel. Nach Ansicht von Martin Kuhlmann laufen Führungskräfte und ihre Mitarbeiter Gefahr, Opfer einer zunehmenden „Automatisierung von Entscheidungen“ zu werden.

Führung zwischen Datenflut und Bauchgefühl: Ergebnisoffene Prozesse nutzen statt Macherqualitäten zeigen

Damit Zukunft gelingen kann, braucht es in den Unternehmen weniger Sicherheitsdenken und mehr Vertrauen, weniger Struktur und mehr Freiheit, ist Franz Kühmayer vom Zukunftsinstitut überzeugt. Führungskräfte müssten mehr Mut haben und die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass sich die Mitarbeiter weitgehend selbst organisieren und substanziell mitentscheiden könnten, rät der Trendforscher des Zukunftsinstituts. Insbesondere die zunehmende Menge an verfügbaren Daten erfordere eine neue „Ökonomie der Entscheidungsfindung“.

 

Kleine Revolution in der Vergütungspraxis: Ad hoc-Bonus, Feedbackgespräche statt Performance Rating, der Unternehmenserfolg und nicht der des Einzelnen als Maßstab variabler Vergütung

Bosch sagt dem Bonus adieu, SAP dem Performance Rating: Lange Zeit galt in vielen Unternehmen der Bonus als Mittel der Wahl, um Mitarbeiter zu hohen Leistungen anzuspornen. Nun steht der individuelle Bonus zur Disposition. Kritik kommt aus der Wissenschaft und der Beraterzunft.

Bosch schafft den an die individuelle Leistung geknüpften Bonus mit der Begründung ab, ein solcher unterbinde das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter. So Bosch-Chef Volkmar Denner, der sogar von einer „Revolution“ in der Vergütungspraxis spricht. Prämien soll es am Jahresende weiterhin geben. Aber nur, wenn es für Bosch insgesamt gut gelaufen ist.

Studien zeigen: Variable Vergütung ist erfolgreich  

Diese Kehrtwende wird skeptisch beobachtet. Es gebe viele wissenschaftliche Befunde, dass „gut gestaltete variable Vergütungssysteme“ die Leistung steigern würden, meint Vergütungsexperte Dirk Sliwka von der Univerität zu  Köln. So hätten Studien in der Autoglasproduktion, der Landwirtschaft und im Handel gezeigt, dass variable Vergütungssysteme Produktivitätsgewinne von 20 % und mehr zu Folge haben können. Nur wenige Feldbefunde, beispielsweise zu der Bereitschaft Blut zu spenden, zeigten negative Effekte monetärer Anreize.

Prof. Sliwka (Universität zu Köln): „Ich bin mir sicher, dass andere Unternehmen Bosch nachfolgen werden. Ich halte es aber auch für wahrscheinlich, dass es in einigen Jahren wieder eine Rückwärtsbewegung geben wird.“

Was Sliwka moniert: Ebenso wie bei der Einführung von Boni würden sich die Unternehmen bei der Abschaffung zu wenig Mühe geben, um herauszufinden, ob und wie variable Vergütung wirke. „Ich habe den Eindruck, dass viele Manager zu sehr ihrer Intuition vertrauen. Es gibt Möglichkeiten zu evaluieren, ob die Änderung eines Vergütungssystems die Leistung steigert oder nicht“, erklärt er.

Im Wandel: Performance Rating und Boni bei SAP

Den Vorwurf, Veränderungen in der Vergütungspraxis nicht getestet zu haben, will sich SAP nicht gefallen lassen müssen. In der Softwareschmiede, in der der an individuellen Zielen festgemachte Bonus für „Innovative Worker“, die vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung zum Einsatz kommen, bereits abgeschafft worden ist, soll zunächst für etwa 8000 Mitarbeiter auch das Performance Rating ad acta gelegt werden.

Performance Rating bedeutet, die Leistungen der Mitarbeiter quasi nach Schulnoten beziehungsweise anhand einer Rangreihe zu bewerten. „Leistungsträger zu bestimmen, ist keine Frage irgendwelcher formaler Ratings oder Rankings, sondern hängt wesentlich davon ab, inwieweit der Manager in der Lage ist, kontinuierliche und bedeutsame Feedbackgespräche mit seinen Mitarbeitern zu führen“, sagt Gabriel Wiskemann, Vice President Global Total Rewards bei SAP.

Fehlertoleranz und individuelle Boni: Ein Widerspruch?

Besondere Leistungen sollen bei SAP nach wie vor belohnt werden. Allerdings ist die dortige Bonuswelt zuletzt sehr viel differenzierter geworden. In Bereichen mit unmittelbarer Umsatzverantwortung (Vertrieb) und bei Mitarbeitern auf Top-Führungsebene richtet sich ein Teil der Gesamtvergütung nach wie vor nach den jeweils erreichten Zielen. Im Durchschnitt (ohne Vorstand) liegt der variable Anteil am Jahreszielgehalt bei SAP bei 24 %. Die Spanne bewegt sich zwischen 10  % und 50 %.

Bei den „Innovativen Workern“ hat SAP diese Kopplung aufgegeben. „Gefragt sind heute agile Organisationsformen, die schnell und kundenorientiert ausgerichtet sind und die Mitarbeiter und Führungskräfte benötigen, die in hohem Maße selbstorganisiert und veränderungsflexibel arbeiten. Dies bedeutet, dass Fehler erlaubt sein müssen und sich mithin von tradierten Ansätzen der engen Kopplung von individueller Zielvereinbarung, Leistungsbemessung und Entgeltfindung zu verabschieden ist“, erklärt Wiskemann.

SAP: Zwischen 1 000 und 6 000 Euro als Spot Bonus

Dies bedeutet bei SAP aber nicht, sich von allen Bonivarianten für solche Mitarbeiter zu verabschieden. Das etwa bei Entwicklern und Controllern neu eingeführte Bonusmodell beinhaltet zum einen eine unternehmensbezogene Erfolgsbeteiligungskomponente: Die Zielerreichung des gesamten Unternehmens bestimmt hier direkt die Auszahlung an den Mitarbeiter. Daneben kann eine Führungskraft herausragende Leistungen über das „Spot Bonus-Programm” der SAP honorieren. Diskretionär und ad hoc, ohne Rating oder Ranking. Ein Mitarbieter kann für „außerordentliches Engagement und hervorragende Arbeitsergebnisse“ zwischen 1000 € und 6000 € als Spot Bonus erhalten.

Dauerbaustelle: Rechtsschiefe Beurteilungen

„Ein Grundproblem diskretionärer Systeme liegt darin, dass es im Ermessen der einzelnen Führungskraft liegt, ob und wie ein Bonus gewährt wird. Dies führt dazu, dass es innerhalb ein und desselben Unternehmens ganz unterschiedliche Vergütungsnormen geben kann. Manche Führungskräfte bevorzugen, allen den gleichen Bonus zu zahlen, andere differenzieren stärker“, warnt Sliwka. Und empfiehlt zu regeln, wie Führungskräfte Leistungsbeurteilungen zu vergeben haben. Beispielsweise könne festgelegt werden, wie viel Prozent der Mitarbeiter in eine bestimmte Beurteilungsstufe eingeordnet werden sollen.

Die Tendenz, dass in der Praxis Beurteilungen „rechtsschief“ verteilt und damit zu gutwillig sind, konstatiert auch Gabriel Wiskemann. Die in vielen Unternehmen verordneten „Gegenmittel“, wie strikte Vorgaben von Verteilungsspielräumen im Sinne einer Normalverteilung oder das Bilden von Rangreihen der Top-Performer konterkarierten jedoch sämtliche Ziele der leistungsbezogenen Vergütung.

Wiskemann (SAP): „Die Gegenmittel bestrafen tatsächliche Top-Leister, wenn sich in einem Team überdurchschnittlich viele Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen befinden.“

Basis für die ad-hoc-Boni und die jährlichen Gehaltsrunden bei SAP sollen nicht mehr Ratings oder Rankings sein, sondern die Feedbackgespräche. „Kernpunkt des neu gestalteten Performance Managements muss die Sicherstellung eines kontinuierlichen Dialogs zu Leistungszielen und die Verbesserung von Leistung sein“, so Gabriel Wiskemann.

Abhilfe mittels vorab festgelegter Bonusbudgets

Den individuellen Bonus abzuschaffen, kritisiert mancher Vergütungsberater. „Ein wichtiges Vergütungselement zur Honorierung von Leistung sowie zur Differenzierung zwischen Mitarbeitern ist der Bonus“, sagt Frank Gierschmann, Senior Manager bei der Beratergruppe hkp/// group. Flucht sei keine Lösung.

Gierschmann (hkp/// group): „Organisationen sind gezwungen zu differenzieren. Das Ausschalten von Differenzierung führt vor allem bei Top-Performern zu einem Mangel an Anreizen.“

Um eine solche Differenzierung hinzubekommen und kostenträchtige Rechtsverschiebungen bei den Beurteilungen zu vermeiden, gelte es, im Unternehmen ein einheitliches Verständnis von Leistung zu etablieren. Zudem müsse die Führungskraft die Leistungsbeurteilungen ihrer Mitarbeiter im Kreise der (Führungs-) Kollegen verteidigen. Das zu verteilende Bonusbudget könne vorab festgelegt werden.

„In einem ersten Schritt wird anhand des Unternehmenserfolgs ermittelt, wie hoch der auszuschüttende Gesamtbetrag ausfallen soll. Nur dieser Betrag kann auf die Bereiche verteilt werden. Im nächsten Schritt wird der Betrag von der Führungskraft auf die für Bonuszahlungen berechtigten Mitarbeiter verteilt“, so Gierschmann. Um Leistungsträger wertzuschätzen, werde die Führungskraft auf diesem Weg ohne ungeliebte Verteilungsvorgaben gezwungen zu differenzieren.

erschienen in: VDI Nachrichten, 13. Mai 2016

Abschied vom Bonus? Nicht zu empfehlen! Interview mit dem Vergütungsexperten Prof. Dirk Sliwka

Beim Thema variable Vergütung beziehungsweise Bonus ist ein Richtungsstreit erneut voll entbrannt. Unternehmen wie Bosch schaffen die individuelle, leistungsorientierte Vergütung ganz ab;  andere (wie etwa SAP) trauen indes ihren Führungskräften sogar zu, auch ohne aufwendiges Performance Rating diskretionär leistungsgerechte Boni vergeben zu können. Vergütungsexperte Professor Dirk Sliwka (Universität zu Köln) dagegen sieht nach wie vor sehr viele Vorteile in einer mit Regeln flankierten leistungsorientierten Vergütung.

Herr Professor Dr. Sliwka, Bosch schafft nicht nur den Krawattenzwang, sondern auch den an individuellen Zielen orientierten Bonus ab. Erleben wir gerade den Anfang vom Ende der leistungsorientierten Vergütung?

Ich habe sehr viel Sympathie dafür, den Krawattenzwang abzuschaffen. Beim Bonus habe ich so meine Zweifel, was die Sinnhaftigkeit der Abschaffung angeht. (…) Wir haben einige Befunde, dass gut gestaltete variable Vergütungssysteme die Leistung des Einzelnen steigern, und kaum Feldbefunde, die das Gegenteil zeigen.

Warum dann diese Reaktionen in der Praxis?

Leistung individuell zu beurteilen, ist kein leichter Prozess. Oft haben wir keine objektiven Maße für die Beurteilung. Viele Führungskräfte tun sich zudem schwer damit, negatives Feedback gut zu kommunizieren, und Mitarbeiter hören negatives Feedback nicht gerne – schon gar nicht, wenn es mit einem geringeren Bonus verbunden ist. Im Moment haben manche Unternehmen vor allem die Probleme vor Augen und das Gefühl, dass diese die Vorteile variabler Vergütung übersteigen. Und dann gibt es auch noch typisches „Herdenverhalten“. (…)

Bosch-Chef Volkmar Denner sieht nicht nur praktische, sondern grundsätzliche Probleme beim Bonus. Motivation mittels monetär bewerteter Ziele könne zu schlechterer Leistung führen. Was ist state of the art in der sich mit Anreizen beschäftigenden Forschung?

Sie finden theoretische Argumente sowohl für den Nutzen als auch für einen möglichen Schaden variabler Vergütung. Und Sie finden Praktiker, aber auch Wissenschaftler, die im Brustton der Überzeugung der einen oder der anderen Theorie glauben. Entscheidend ist aber, was „auf dem Platz passiert“: In einer echten Arbeitssituation und mit sauberen Methoden muss ein klarer Kausalnachweis geführt werden, ob ein Vergütungssystem nützt oder schadet.

Gibt es diese kausalen Nachweise?

Es gibt noch zu wenige solcher sauberen Studien, aber in fast allen mir bekannten, die in Unternehmen durchgeführt worden sind, finden sich positive kausale Effekte von variabler Vergütung auf die messbare Leistung. Ich möchte damit nicht sagen, dass es nicht auch Unternehmen geben kann, in deren spezifischer Situation es besser wäre, auf variable Vergütung zu verzichten. (…)

Finanzielle Anreize wurden in so manchem Unternehmen eingeführt, ohne vorab die Konsequenzen zu untersuchen. Nun werden sie teilweise wieder abgeschafft – erneut ohne fundierte Analysen. Was könnte helfen, damit HR nicht im Blindflug agiert?

Ich habe den Eindruck, dass viele Manager zu sehr ihrer Intuition vertrauen. Es gibt aber Möglichkeiten zu evaluieren, ob die Änderung eines Vergütungssystems die Leistung steigert oder nicht: Man muss es in Teilbereichen des Unternehmens ausprobieren und dann messen, ob die Leistung, die Arbeitszufriedenheit oder das Engagement der Beschäftigten dort tatsächlich stärker steigt als in denjenigen Bereichen, in denen die Vergütung nicht verändert wurde.

In vielen Unternehmen und auch bei Bosch wird der Bonus nun daran geknüpft, wie erfolgreich das gesamte Unternehmen war. Ist das eine sinnvolle Alternative zur individuellen Leistungsvergütung?

Das kann in kleinen Unternehmen eine sehr sinnvolle Strategie sein. In großen Unternehmen besteht dagegen die Gefahr von „Trittbrettfahrerproblemen“: Mitarbeiter ruhen sich auf den Anstrengungen der Kollegen aus. Es gibt viele Laborbefunde, die genau dies zeigen. Das heißt aber nicht, dass es schadet, Mitarbeiter am Gewinn zu beteiligen – ganz im Gegenteil. (…) Allerdings sollte man sich von einer an der Performance des Unternehmens orientierten Vergütung nicht automatisch starke direkte Anreizwirkungen versprechen.

Eine andere Alternative ist die teamorientierte Vergütung. Sie soll insbesondere Kooperation in zunehmend komplexen und möglichst innovativen Wertschöpfungskontexten fördern. Was weiß die Forschung über die Wirkung teambezogener Incentives?

Suche die kleinste Ebene im Unternehmen, auf der wesentliche Aspekte des Erfolgs möglichst objektiv messbar sind, und nutze diese Organisationseinheit als Basis für Teamvergütung! So lautet meine persönliche Faustformel. (…) Teamvergütung hat einen weiteren wichtigen Vorteil: Mitarbeiter bekommen einen materiellen Anreiz, sich gegenseitig zu unterstützen.

Wie ist die wissenschaftliche Befundlage bei Teamvergütung?

Wir haben beispielsweise gerade in einer größeren Studie mit dem IAB und dem ZEW im Auftrag des Arbeitsministeriums Mitarbeiter in mehr als 800 Betrieben anonymisiert befragt. Dabei haben wir herausgefunden, dass in Betrieben, die ein höheres Gewicht auf Teamvergütung legen, die Arbeitszufriedenheit und die wahrgenommene Kooperation signifikant höher sind. (…)

Mitarbeiter wollen nicht gleich behandelt werden, individuelle Leistung soll sich lohnen. Was halten sie von diskretionären variablen Vergütungselementen wie etwa ad hoc-Boni, um zu differenzieren?

Ein Grundproblem diskretionärer Systeme liegt darin, dass es im Ermessen der einzelnen Führungskraft liegt, ob und wie ein Bonus gewährt wird. Dies führt oft dazu, dass es innerhalb ein und desselben Unternehmens ganz unterschiedliche Vergütungsnormen geben kann. Manche Führungskräfte bevorzugen es, allen den gleichen Bonus zu zahlen, andere differenzieren stärker zwischen ihren Mitarbeitern. Einige Unternehmen geben daher ihren Führungskräften Regeln an die Hand, wie Leistungsbeurteilungen vergeben werden sollen. (…)

Aber es ist ja genau dieses permanente Gegensteuerung und Reglementieren der Führungskräfte, das in der Praxis zu Kritik an variabler Vergütung führt…

Am Ende liegt hinter einer Verteilungsempfehlung das ehrliche Eingeständnis, dass man Mitarbeiter häufig nicht objektiv bewerten kann. Wenn man sie aber dennoch beurteilen möchte, beispielsweise um gutes Talent Management zu betreiben oder auch um Anreize zu setzen, muss man auf das Urteil von Vorgesetzten oder auch Kollegen zurückgreifen. (…)

In Banken hat im Zuge der Finanzkrise die Regulatorik in die Vergabepraxis von Boni mit dem Effekt eingegriffen, dass vielfach die Fixgehälter erhöht wurden. Wirkt das motivierend?

Einige Befunde in der verhaltensökonomischen Forschung zeigen, dass großzügige Gehälter motivieren. (…) Allerdings zeigt sich in Experimenten auch, dass dieser Effekt nicht sehr nachhaltig ist. (…)  Steigt der Fixlohn in einer Zeiteinheit, dann steigt im unmittelbaren Anschluss auch die Leistung. Bleibt der Lohn jedoch in der Folge auf dem gleichen – höheren – Niveau, dann sinkt die Leistung wieder.

Wie interpretieren Sie das Ergebnis?

Menschen gewöhnen sich sehr schnell an Großzügigkeit. Man müsste also in einem System reiner Fixvergütung stetig neue Impulse setzen, um die Motivation zu steigern. Variable Vergütung hat demgegenüber einen großen Vorteil: Lässt die Leistung nach, dann sinkt auch das Gehalt. (…) Wir sollten aber auch nie die Bequemlichkeit von Menschen unterschätzen.

Herr Professor Sliwka, vielen Dank für das Gespräch!

Das vollständige Interview mit Prof. Dirk Sliwka ist in der Zeitschrift Personalführung, Heft 4/2016, erschienen.

Vier Gründe, die April-Ausgabe der Zeitschrift „Personalführung“ mit dem Schwerpunkt „Vergütung“ zu lesen

Ohne Performance Rating, aber mit ad hoc-Boni

Dr. Gabriel Wiskemann, Vice President Global Total Rewards bei SAP, erläutert in seinem Fachbeitrag, warum Führungskräfte auch ohne Performance Rating in der Lage sind, die Leistungen ihrer Mitarbeiter treffsicher einzuschätzen. Basis dafür sollen kontinuierliche Feedback-Gespräche sein, die zugleich die Grundlage für Gehaltsrunden und ad hoc-Boni für herausragende Leistungen bilden. Solche ad hoc-Boni sind vor allem für „Innovative Worker“ relevant, bei denen SAP die enge Kopplung von individueller Zielerreichung und monetärer Belohnung abgeschafft hat.

Vergütungsmoden vs. wissenschaftliche Erkenntnisse (Interview)

Professor Dirk Sliwka, Vergütungsexperte und Professor für Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln, diskutiert im Interview mit Rainer Spies kritisch, dass aktuell in vielen Unternehmen, wie etwa Bosch, der individuelle Bonus abgeschafft wird. „Wir haben einige Befunde, dass gut gestaltete variable Vergütungssysteme die Leistung des Einzelnen steigern, und kaum Feldbefunde, die das Gegenteil zeigen“, sagt Dirk Sliwka. Er plädiert dafür, in den Unternehmen empirisch und in „Feldexperimenten“ zu untersuchen, wie Boni wirken.

Bonus-Budgets deckeln und Mut zur Differenzierung haben

Die Berater Sebald, Jacob und Kramarsch der hkp/// group werben in ihrem Fachbeitrag dafür, den Performance Management-Prozess auf die Messung und finanzielle Honorierung von Leistung zu konzentrieren und dabei zwischen den Mitarbeitern ausreichend zu differenzieren. Ein probates Mittel ist aus ihrer Sicht der Bonus, sofern im Unternehmen die dafür zur Verfügung stehende Summe insgesamt gedeckelt wird und die Führungskräfte den Mut haben und in der Lage sind, konsequent zwischen den Mitarbeitern zu unterscheiden.

Sich auf die Suche nach unfairen Entgelten begeben

Dr. Julia Borggräfe, Director Human Resources bei der Messe Berlin GmbH, und Dr. Karin Tondorf, Forscherin und Beraterin zu Entgelt- und Gleichstellungspolitik, zeigen in ihrem Fachbeitrag, wie die Messe Berlin ihre Entgeltpraxis im Hinblick auf Transparenz und etwaige Benachteiligungen von weiblichen – und auch männlichen – Mitarbeitern anhand von „Paarvergleichen“ analysiert hat. Unabhängig von möglichen anstehenden gesetzlichen Regelungen fördere eine faire und nachvollziehbare Vergütung das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft. Eine solche Vergütungspraxis sei wichtig im Wettbewerb um qualifiziertes Personal, sind Julia Borggräfe und Karin Tondorf überzeugt.

„Mad Business“ – Von rationaler Entscheidungsfindung keine Spur?

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Mit „Mad Business“ geben Joerg Bartussek und Oliver Weyergraf, die selbst als Manager in Großunternehmen gearbeitet haben, einen tiefen und zugleich verstörenden Einblick in die Realitäten von Unternehmen. Sie räumen vollends mit der Vorstellung auf, in diesen würden vorwiegend rationale Entscheidungen getroffen.

Paul Hecht berichtet als Protagonist des Buches, das eine Mischung aus Fiktion und Wahrheit ist, in seinem von Zynismus geprägten Wochenbericht vielmehr vom alltäglichen „Wahnsinn“, der in Großkonzernen herrscht. Der Wahnsinn („was wirklich abgeht“), das sind unter anderem persönliche Eitelkeiten sowie wirre und zum eigenen Kalkül am besten passende Zahlenspiele bis hin zu Tricksereien, mit denen schlussendlich handfeste Ziele definiert und Budgets geplant werden.

Eigennützliches Silodenken vs. Innovation und Kooperation

Der Wahnsinn sind Controller und Prozessgestalter (oder andere Disziplinen), die das Gespür für die Tätigkeiten und Rationalitäten fachfremder Kollegen schon verloren haben, geheime „U-Boot-Projekte“, mit denen der eigene Aufstieg besser gelingen kann, und bereichs- und landesegoistisches Silo-Denken. Dieses alles macht Innovationen und dem Wohl des Unternehmens dienliche Kooperationen den Garaus, so Paul Hecht in seinem Wochenbericht.

Paul Hecht ist ein fiktiver Top-Manager, der sich als Kronprinz des Landes-CEO wähnt, den internen Wertekatalog geflissentlich ignoriert und glaubt, die in seiner Organisation (aus seiner Sicht) bestehenden Macht- und Ränkespiele besser als andere zu beherrschen. Am Ende aber muss Paul Hecht das Unternehmen selbst verlassen. Waren andere noch cleverer als er oder verfügt das Unternehmen über genügend Widerstandskraft, sich gegen Typen wie Hecht erfolgreich zur Wehr zu setzen? Die Beantwortung dieser Frage bleibt offen.

Fiktive Realität

Allerdings muss Paul Hecht nicht ohne großzügige Abfindung gehen, verfügt er doch über brisante Informationen über den CEO. Alles nur Fiktion? Nein! Paul Hecht steht stellvertretend für drei Dutzend Top-Manager verschiedener Branchen, die die Autoren interviewt haben und deren ausgewählten Zitate das Buch begleiten und so aus der Fiktion Realität werden lassen.

Joerg Bartussek / Oliver Weyergraf: Mad Business. Was in den Führungsetagen der Konzerne wirklich abgeht. Campus, 2015

Nachtrag

„Ich habe einfach keine Lust mehr auf Spielchen. (…) Was ich erlebt habe? Politisches Durchschlängeln, Postengeschacher statt fachliches Arbeiten. Weiter kamen die Kofferträger und Ehrerbieter, nicht diejenigen, die Verantwortung für ihre Arbeit übernahmen. (…) Da wusste ich, dass ich nie wieder in Konzernen arbeiten möchte (…).“ (Winfried Wieland, Interim Manager, in: brand eins 02/16, S. 77)

 

 

 

Was Google und das Berliner Flüchtlingsprojekt Arrivo beim Managen von Talenten gemeinsam haben

Mitarbeiter sollen heute fit für die VUCA-Welt und widerstandsfähig (resilient) sein. Was aber tun die Unternehmen, um das Talent in ihren Mitarbeitern zu entdecken und zu entwickeln? Darüber wurde auf der Jahrestagung Personalentwicklung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) „Perspektiven im Talentmanagement“ Ende 2015 kontrovers diskutiert.

„Talente schlummern in allen“, sagte Franziska Hartmann vom Berliner Flüchtlingsprojekt Arrivo auf der DGFP-Jahrestagung, die in den Räumen des Suchmaschinen-Giganten Google in Hamburg tagte. Als Projektkoordinatorin vermittelt sie Flüchtlinge auf Praktikums- und Ausbildungsplätze. Mit Erfolg: Viele Flüchtlinge haben ein Praktikum begonnen, die Berliner Wasserbetriebe werden ab Januar 2016 weitere auf eine technische Ausbildung vorbereiten. Auch Vattenfall und Berliner Betriebe aus dem Bereich Sanität Heizung Klima zeigen Interesse.

Google sucht keine HiPos, sondern das passende „Learning Mindset“

„Jeder ist ein Talent“, ist auch der Personalchef von Google in Deutschland von seinen Mitarbeitern überzeugt. Frank Kohl-Boas fügte hinzu: „Wir haben keine HiPos“. Für Google seien Talente interessant, die zum Unternehmen passten und das richtige „Learning-Mindset“ mitbrächten. Sind die Passenden rekrutiert, sei eigentlich kein gesonderter Bereich Learning & Development (L&D) mehr nötig, so Frank Kohl-Boas. Die Mitarbeiter würden sich selbst entwickeln wollen und diejenigen Angebote suchen, die notwendig seien.

Google unterstützt Selbstentwicklung durch die Möglichkeit, sich als Mitarbeiter gegenseitig zu trainieren („Googler-to-Googler“) und bereitet darauf didaktisch vor. Zur Entwicklung von Talenten zähle bei Google aber auch, Risiken einzugehen, so Frank Kohl-Boas. Dazu gehöre, Mitarbeiter in Führungsrollen zu bringen, die sie noch nicht beherrschten, und gestandene Führungskräfte zur Übernahme gänzlich neuer Aufgaben zu animieren.

Frauen in Google-Führungspositionen: Das „stimmt mich nachdenklich“

Ob Google keinen Bereich L&D hat, darauf ging Frank Kohl-Boas nicht ein. Auch den spannenden Punkt, wer wie bei Google zusätzlich zu „Googler-to-Googler“ systematisch entwickelt und ge- (und be-) fördert wird, streifte die Diskussion nicht. Dass bei Google im Talentmanagement nicht alles wunschgemäß verläuft, daraus machte deren Personalchef keinen Hehl. 2015 habe es Google in Deutschland nicht geschafft, „so viele Frauen in Führungspositionen zu bekommen, wie wir uns das vorgenommen haben“, meinte Frank Kohl-Boas. Dies stimme ihn „nachdenklich“: Das Unternehmen habe „tolle weibliche Talente“ und verfüge über sehr gute Rahmenbedingungen, um Beruf und Familie in Einklang zu bringen.

Trotz Gegenwind: BASF-Entwicklungsgespräche für alle!

„Talent is in everyone“, lautet das Motto bei BASF. Um interne Talente entdecken und entwickeln zu können, setzt das Chemieunternehmen breit an. „Wir haben die Talententwicklung neu angestoßen“, sagte Anke Schmidt, Senior Vice President Global Talent Management bei BASF. Befragungen hätten gezeigt, dass sich die Mitarbeiter nicht ausreichend von den Führungskräften unterstützt fühlten. Aber auch die Mitarbeiter sollen zu mehr Eigeninitiative angehalten werden.

Der Kreislauf der Mitarbeiterentwicklung bei BASF besteht aus einem obligatorischen Entwicklungsgespräch, auf das sich der Mitarbeiter gezielt vorbereiten soll. Dann folgt eine Entwicklungsklausur, auf der die Führungskräfte des Bereichs untereinander Entwicklungsperspektiven des Mitarbeiters besprechen und für diesen Entwicklungsschritte definieren. Anschließend werden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahmen vereinbart – und jährlich überprüft, so der Plan.

Wie umfassend der BASF-Ansatz ist, zeigt ein Vergleich: Beim Automobilzulieferer Mahle (66 000 Mitarbeitern weltweit) kommen allein Träger mit Potenzial für Führungsaufgaben in den Genuss von Entwicklungsgesprächen. Das entspricht 1,5 Prozent der Belegschaft. Gesprochen wird mit diesen Talenten über Entwicklung – einmal, so Joachim Reichle, Vice President Corporate Personnel Development and Learning bei Mahle.

Fachkräfte haben ebenso Talent

Grundlage des Talentprozesses bei BASF ist eine für die Mitarbeiter transparente Darstellung der Karrieremöglichkeiten. Ziel ist es, Mitarbeiter dort einzusetzen, wo sie ihre Begabungen und Stärken wirkungsvoll einbringen können. Entwicklung sei nicht gleichbedeutend mit Jobwechsel und mehr Geld, stellte Anke Schmidt klar. Auf die Frage, welche Ergebnisse die ersten Gespräche gebracht hätten, sagte sie: „Viele Mitarbeiter wünschen sich Hospitationen in anderen Bereichen“. Deren Eigeninitiative habe zugenommen, bei der Unterstützung durch die Führungskräfte gebe es noch Defizite.

Anke Schmidt, Senior Vice President Global Talent Management bei BASF: „Ich wusste nicht, wie viel Gegenwind mir entgegenschlug“.

Johnson Controls GmbH (Burscheid) bietet mit dem Programm „Talent 2020“ nicht nur Führungskräften Entwicklungsmöglichkeiten. Im Fokus stehen alle internen „Denker und Lenker von morgen“, um diese nicht extern suchen zu müssen. Nominiert werden die Kandidaten vom Vorstand. Was auf der Tagung nicht nur Beifall fand. Mitarbeitern müsse die Möglichkeit geboten werden, sich selbst für Entwicklungsprogramme anbieten zu können, dafür plädierte Katharina Heuer, Geschäftsführerin der DGFP.

Ob mit dem Programm „Talent 2020“ eine Führungs- oder Fachkarriere angestoßen wird, bleibt bei Johnson Controls zunächst offen. Damit reagiert das Unternehmen auf das, was schon lange bekannt ist: Jede Generation habe ihre eigene Motivstruktur und bei der Generation Y stünde Aufgabenverantwortung höher im Kurs als das Ziel, Führungskraft zu werden, betonte Christof Beutgen, Leiter Grundsätze Mitarbeiterentwicklung bei der DB Mobility Logistics AG (Berlin). Und räumte zugleich ein, wie schwer es in einem hierarchisch strukturierten Unternehmen wie der Deutschen Bahn sei, „Fachkräften die gleichen Schulterklappen zu geben wie Führungskräften“.

Frank Kohl-Boas (Google): „Ist Ihre Personalarbeit so aufgebaut, dass jemand nicht Führungskraft werden muss?“.

Eine weitere Talentbaustelle: Ältere Mitarbeiter

Auch in anderen Bereichen der Talentförderung besteht Nachholbedarf. Viele Unternehmen böten „Schonprogramme für ältere Mitarbeiter“ an, monierte Dr. Frank Zils, Director Human Resources bei Janssen-Cilag (Neuss). Sein Unternehmen dagegen habe gesagt: „Die brauchen wir in Zukunft noch.“ Resultat ist das Entwicklungsprogramm „Silverpreneure“. Dieses spricht Mitarbeiter an, die über 50 Jahre sind, 25 Jahre Berufserfahrung haben, begeisterungsfähig und neugierig sind und die sich noch aktiv einbringen wollen.

Was ein Talent sei, dafür gebe es keine universelle Definition, meinte Alfred Lukasczyk, Moderator der Jahrestagung und Dozent an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Essen. Aber in jedem Unternehmen müsse es eine geben. Pflichtet man dem bei, dürften Unternehmen mit einer breiteren Definition besser für den Bedarf an Fach- und Führungskräften gewappnet sein als solche mit einer engeren. Google-Personalchef Frank Kohl-Boas jedenfalls ist überzeugt: Wenn ein beim Recruiting identifiziertes Talent später sein Potenzial nicht entfalte, dann müsse sich die Organisation fragen, ob und warum sie „versagt“ hat.